Процесс Разработки Устава проекта

Первое дело управления интеграцией проекта - это разработка Устава.
Никогда не следует включать в Устав детальное расписание и полный анализ рисков проекта, такие детали недоступны на момент создания Устава. Устав знаменует, что цель проекта в принципе может быть достигнута в условиях заданных ограничений; но детальное планирование ее достижения нужно делать уже после подписания Устава. На этапе инициации РМ будет встречаться со стейкхолдерами, снимать с них верхнеуровневые цели, ограничения, требования, содержание проекта, риски и предположения; его задача - понять, вписываться ли в проект, можно ли его вообще сделать. Собранную информацию нужно также использовать в анализе выгод от проекта, которые нужны РМ и стейкходерам для понимания того, поддерживает ли проект стратегические цели компании, принесет ли он ценности. Детальное планирование требует времени и денег. Их нельзя тратить до момента, пока проект официально не стартован подписанным Уставом.
Входом в Устав служит документация: Бизнес-кейс и План управления выгодами. Они отвечают на ключевые вопросы:

1. почему проект был выбран
2. общие взаимосвязи между целями проекта и стратегическими целями компании

Также на входе РМ должен получить данные об ограничениях и предположениях, и данные о контрактах и соглашениях.

Вся эта документация не апдейтится по ходу проекта, но РМ есть смысл периодически ее просматривать.

Рассмотрим подробно.

1. Бизнес-кейс. Это обоснование проекта или инициативы. Многие компании требуют сильного бизнес-кейса, чтобы обосновать выделение средств именно на данный проект среди многих. Бизнес-кейс требует анализа; но он дает понять компании, стоит ли лезть в проект. На экзамене предполагаем, что у проекта есть бизнес-кейс, и вообще невозможно выбрать проект к реализации без здорового бизнес-кейса. Бизнес-кейс отражает потребности бизнеса, он объясняет выбор проекта, как проект вливается в стратегические цели компании, как принесет компании ценность. То, что каждая данная компания считает ценностью, может отличаться, но это за рамками подбора проекта. Пример того, как бизнес-кейс влияет на управление проектом. "Компания выбрала проект, поскольку он привнесет в стратегический план освоение новых областей бизнеса. У РМ план управления проектом, в числе которого - расписание и бюджет. РМ обнаруживает, что сумма зааппрувленного бюджета - это ограничение, которое не позволит зайти на рынок. Она предпочтет увеличить бюджет (не резать косты), чтобы остаться внутри плана управления проектом. Если бы она не попросила прибавки бюджета, то цель проекта не была бы достигнута, на новые рынки компания не вышла бы."
2. План управления выгодами. Это документ, фиксирующий выгоды компании от желаемого проекта, будь то экономические или нематериальные выгоды, и объясняющий, как эти выгоды будут достигнуты и максимизированы. Также, план управления выгодами определят метрики и процессы измерения этих выгод. Как вход для Устава, план управления выгодами важен тем, что дает информацию, как цели проекта идут в линии со стратегическими целями компании.
3. Реестр предположений. Очень важно выявить и задокументировать высокоуровневые ограничения и предположения проекта во время инициации. Обычно они документируются как часть бизнес-кейса; можно их включить и в Устав, чтобы спонсор подписался под ними. Также, включаем детальные ограничения и предположения в Реестр предположений. Ограничения это факторы, которые лимитируют число вариантов к выбору для команды. Например это бюджет, или ресурсы, или сроки. Предположения это вещи, которые мы считаем за истину. Например, "считаем, что нам не надо одобрения Главного инженера для старта проекта". Ограничения и предположения это входы во многие процессы управления проектом. Они определяются на высоком уровне во время инициации проекта, и далее проясняются и документируются в деталях в ходе процесса Определения содержания этапа планирования проекта. Как только мы определили ограничения и предположения, ими надо управлять. Спонсор, команда, и иные заинтересованные стороны должны помогать определять ограничения и предположения, а также проводить их ревью для переоценки значимости по ходу проекта. Если ограничения меняются, или предположения поданы неверно, то вероятно изменение плана управления проектом. Анализ предположений - это часть процесса управления рисками.
4. Соглашения и контракты. Все проекты, будь то внутренние или на клиента, должны иметь Устав. Разработка Устава часто начинается с какой-то формы соглашения или понимания. Для внутреннего проекта, это может быть какое-то неформальное письмо, или разговор о производных проекта, или иное соглашение о намерениях. Для внешних проектов нужен контракт, без контракта работать нельзя. На внешних проектах, Устав должен быть и у поставщика, и у покупателя, свой у каждого, отражающий нужную точку зрения. Причины покупателя на проект - получить определенный продукт в рамках ограничений. Причины поставщика на проект - рост выручки, репутации, доп.работы от клиента. При разработке Устава проекта, надо принимать во внимание процессные активы компании, и факторы среды компании. Устав должен разрабатывать РМ вместе со спонсором, предполагаем, что на двоих у них есть экспертиза по предмету проекта и аспектам Устава.