Выходы процесса Планирования реагирования на риски

Это запросы на изменения обновления плана управления проектом, и прочих проектных документов.
Обновления плана управления проектом. После должного рассмотрения и оценки, спланированные ответы на риски могут потребовать смены планов управления проектом, в том виде, в котором они были до учета рисков. То есть, работа с рисками может потребовать изменений в расписании, бюджете, качестве, закупках, коммуникациях, и планах управления ресурсами, также как и в базовых значениях по расписанию, содержанию, и бюджету проекта. Это критичный для понимания концепт по риск-менеджменту проектов. Помним, что планирование итеративно. То есть, мы планируем по кругу до тех пор, пока план не станет реалистичным и исполнимым, с чем все согласны и могут подтвердить. Стратегии работы с рисками и возможностями могут иметь существенное влияние на план, и требовать пересмотра плана управления проектом.
Иные документы по планированию проекта также могут быть изменены при планировании реагирования на риски, например:

1. реестр предположений
2. прогноз бюджета
3. реестр вынесенных уроков
4. расписание, назначение команды
5. сам реестр рисков
6. сам отчет по рискам. В отчете по рискам мы показываем риски с самым большим вредом или возможностями, общий риски проекта, и выходы запланированных ответов на риски

Также управление рисками влияет на роли и ответственности стейкхолдеров, стратегию управления ими, и метрики качества.

Обновления реестра рисков. Он обновляется вследствие добавления в него результатов планирования реагирования на риски, включая:

1. остаточные риски - те риски, которые останутся после устранения основных. На них тоже можно предусмотреть стратегии реагирования, а можно просто принять
2. план на непредвиденные ситуации - что делаем, если случится угроза или возможность
3. запасные планы - что делаем если планы на непредвиденные ситуации не сработают
4. владельцы риска - ключевой концепт планирования реагирования на риски, это то, что ни РМ, ни команда не могут отвечать за них все. Каждый риск назначается кому-то, кто и с ним и разбирается. И при этом у него уже есть план, как это сделать! То есть владелец риска не раздумывает, просто делает что решили  ранее
5. вторичные риски - любые риски, вызванные имплементацией стратегий реагирования на "основные" риски, они тоже анализируются и на них планируется реагирование. Часто разборки с одним риском приводят к нескольким иным рискам, которые без этого не случились бы. Например, отдали срочную работу на аутсорс (вроде похеджировали свое) - но теперь должны мониторить, не случится ли что с подрядчиком
6. триггеры риска - это события, которые запускают механизм реагирования
7. контракты - прежде чем подписать контракт, нужно понять его риски, постараться их смягчить, и это все зафиксировать в реестре рисков
8. резервы на непредвиденные обстоятельства - резервирование времени и денег это важная часть управления проектом. Нельзя без них составить бюджет и расписание!

По бюджету и расписанию есть два типа резервов: на непредвиденные обстоятельства, и управленческие. Непредвиденные - на самом деле они на выявленные риски; управленческие - на невыявленные. Резервы на непредвиденные обстоятельства это часть базовых значений проекта. Управленческие резервы оцениваются, например это 5% стоимости проекта, и учитываются сверху базовых значений бюджета проекта. РМ контролирует базовые значения проекта, и может одобрять использование резервов на непредвиденные обстоятельства; управленческие резервы контролирует и одобряет в работу менеджмент. Это справедливо для резервов и бюджета, и расписания.

На экзамене, вас могут попросить посчитать резервы на риски, что считается просто перемножением вероятности на импакт, и суммированием этого по всем позициям. Следует обращать внимание на то, что угрозы считаем с плюсом, а возможности - с минусом!