Упражнение: вопросы по Управлению рисками

1. Ваша команда работает над выявлением рисков в в большом фармацевтическом проекте. На момент, в реестре риски связанные с гос.регуляциями, риски производства и тестирования, риски по выведению продукта на уже переполненный рынок, и еще многие категории. Перед тем как продолжать проект, риски должны быть оценены, и для самых серьезных из них должны быть спланированы варианты реагирования для самых серьезных рисков. Все нижеследующее - это факторы оценки риска проекта, кроме:

• А. События риска
• В. Вероятность риска
• С. Количественное влияние риска
• D. Страховая премия

Ответ D. Страховая премия - это не фактор оценки риска проекта. Она учитывается, когда вы прорабатываете варианты стратегии реагирования на риски.

2. Если у проекта 60% шанс на прибыль в $100.000, и 40% шанс на убыток в $100.000, ожидаемая денежная стоимость (EMV) проекта составит:

• А. $100.000 прибыль
• В. $60.000 убытка
• С. $20.000 прибыли
• D. $40.000 убытка

Ответ С. 0,6 х 100.000 - 0,4 х 100.000 = 0,2 х 100.000 = $20.000

3. Допустим, что конечная оценка вариативности варьируется как +/- 3 сигмы. Какая из следующих оценок предполагает наименьший риск?

• А. 30 дней, плюс-минус пять
• В. От 22 до 30 дней
• С. Оптимистичная 26 дней, наиболее вероятная 30 дней, пессимистичная 33 дня
• D. В районе 28 дней

Ответ С. Оценка "в районе 28 дней" это не диапазон, так что ответ исключаем. По остальным смотрим вариативность. 30 дней, +/- пять, это 10 дней вариативности. От 22 до 30, это 8 дней. От 26 до 33, это семь. Чем меньше диапазон, тем меньше риск! А информация про сигму тут избыточная.

4. Какое из следующих рисковых событий вероятнее всего пересечется с достижением целей проекта по расписанию?

• А. Задержки в получении нужных согласований
• В. Существенное увеличение стоимости закупаемых материалов
• С. Споры по контрактам, которые приводят к претензиям по платежам
• D. Сдвиги в запланированном собрании по ревью после имплементации

Ответ А. Увеличение затрат, и споры по контракту не обязательно пересекутся с расписанием. А отсрочки с согласованиями обязательно приведут к сдвигам в расписании.

5. Если риск с 20% вероятностью материализации случается в данном месяце, а проект, как ожидается, займет 5 месяцев, какова вероятность того, что риск случится на четвертом месяце проекта?

• А. Менее 1%
• В. 20%
• С. 60%
• D. 80%

Ответ В. Считать тут нечего. Есть 20% шанса на любой месяц, так что и в четвертом месяце он 20%.

6. Если у рискового события вероятность случиться 90%, а последствия обойдутся в $10.000, что будет означать сумма в $9.000?

• А. Стоимость риска
• В. Приведенную стоимость
• С. Ожидаемое денежное выражение (EMV)
• D. Бюджет на непредвиденные обстоятельства

Ответ С. Показатель EMV вычисляется перемножением вероятности на импакт.

7. В каком процессе выявляется большинство проектных рисков?

• А. Проведение количественного анализа и Выявление рисков
• В. Выявление и Мониторинг рисков
• С. Проведение качественного анализа рисков и Мониторинг рисков
• D. Выявление рисков и Проведение качественного анализа рисков

Ответ В. Это очень хитрый вопрос. Хотя риски могут выявляться в любой момент проекта, большинство рисков становится понятно именно в процессе Выявления рисков. А новые риски выявляются в ходе мониторинга.

8. Вы итеративно прорабатываете план управления проектом, и будете встречаться со спонсором для получения подтверждения. У вас были проблемы с прошлыми проектами, поскольку проекты начинались быстро, и были иные задачи. Вы знаете, что спонсорам нужны гарантии, что на текущем проекте не будет таких же проблем. Вы оценили подход и спланировали проект, включая управление рисками, чтобы достичь наибольших выгод. У вас несколько мелких рисков в листе наблюдения. В случае чего, что мы делаем с этими рисками?

• А. Документируем их для использования в будущих проектах
• В. Документируем их, и периодически возвращаемся в ходе контроля и мониторинга
• С. Документируем их, и забываем, поскольку они в любом случае покрыты планами реагирования на чрезвычайные обстоятельства
• D. Документируем их и отдаем это клиенту

Ответ В. Риски меняются по ходу проекта. Вам нужно пересматривать риски в течение проекта, чтобы убедиться, что некритичные риски не переросли в критичные.

9. Вы приступаете к новому технологическому проекту, который крайне важен для будущего роста бизнеса. Ввиду этого вы понимаете важность риск-менеджмента, и хотите собрать всю релевантную информацию по проекту до того, как он начнется. Все следующее - это входы в процесс управления рисками, кроме:

• А. Историческая информация
• В. Вынесенные уроки
• С. Иерархическая структура работ
• D. Отчеты по статусу проекта

Ответ D. Отчеты по статусу проекта могут быть входом в риск-менеджмент, но, когда вы определяете риски впервые, у вас их еще нет. Так что они не обязательный вклад.

10. Пороги риска определяются, чтобы помочь:

• А. Команде, ранжировать риски проекта
• В. РМ, осмечивать проект
• С. Команде, планировать расписание проекта
• D. Менеджменту, чтобы знать, что иные менеджеры будут делать на проекте

Ответ А. Если вы понимаете пороги рисков для стейкхолдеров, вы можете определить, как они среагируют на различные ситуации и рисковые события. Вы используете эту информацию для утверждения уровня риска каждого пакета работ или активности, в зависимости от их вероятности и импакта.

11. Новенькая РМ начинает работу над своим первым проектом. Она планирует применить то, чему недавно научилась, чтобы использовать множество способов выявления рисков. Она понимает, что некоторыми рисками нужно будет управлять в течение проекта, в то время как на другие не стоит обращать внимания. Она знает, что риск-менеджмент идет в течение всего проекта, поскольку могут выявляться новые риски, могут меняться рейтинги существующих, да и сам проект может измениться. Она знает, что все следующее это результат управления рисками проекта, кроме:

• А. Разработаны условия контрактов
• В. План управления проектом изменен
• С. План управления коммуникациями изменен
• D. Устав проекта изменен

Ответ D. Контракт, это инструмент передачи риска. План управления проектом может меняться, чтобы включить модифицированную ИСР и новые пакеты работ, связанные со смягчением риска. План управления коммуникациями может меняться вследствие работы с рисками, и также может требовать изменения всех аспектов плана управления проектом. А Устав меняться не может.

12. Вы на проекте выявили несколько рисков, по которым можно купить страховку. Страховая прокотировала ставки, и ваш анализ показал, что страховка - неплохой план на непредвиденные обстоятельства в таком случае. У вашей компании низкий порог риска, но деньги она считает, т.к. у проекта низкий порог маржинальности. Стратегия покупки страховки - это пример риска:

• А. Эскалация
• В. Передача
• С. Принятие
• D. Избегание

Ответ В. Эскалировать риски можно те, что за рамками проекта либо ответственности РМ. Принятие риска, это ничего не делать (случится, так случится). Избежание риска происходит, если мы перестаем считать его фактором. Передача - это когда мы отдаем риск другому, например страховой.

13. Проект организовывался для решения проблемы низкого качества обслуживания клиентов, через развертывание хелпдеска у онлайн ритейлера. Вы с командой анализируете задачи, включая апгрейд компьютеров, найм нового персонала и проведение его обучения. Вы понимаете, что импакт таких изменений измерить трудно, и вам трудно оценить стоимость рисков и ответов на них. Вам лучше всего проводить оценку:

• А. По количественному базису
• В. По цифровому базису
• С. По качественному базису
• D. По эконометрическому базису

Ответ С. Ели вы не можете оцифровать событие, то нужно использовать качественные оценки типа Высоко, Средне, Низко.

14. Выходы процесса Планирования реагирования на риски включают:

• А. Остаточные риски, планы обхода, резервы на чрезвычайные обстоятельства
• В. Триггеры риска, контракты, список рисков
• С. Вторичные риски, обновления процессов, владельцы рисков
• D. Планы на непредвиденные обстоятельства, обновления плана управления проектом, анализ чувствительности

Ответ А. Список рисков, обновления процессов, и анализ чувствительности это не выходы процесса Планирования реагирования на риски. Так что остается только первый вариант.

15. В каком процессе управления рисками определяются обходные пути?

• А. Выявление рисков
• В. Проведение количественного анализа рисков
• С. Планирование ответов на риски
• D. Мониторинг рисков

Ответ D. Разработка обходных путей предполагает определение, как разбираться с риском, который случился, но в реестр рисков включен не был. Раз такое произошло, значит проект в стадии Мониторинга рисков.

16. Во время какого процесса управления рисками определяется намерение передать риск?

• А. Выявление рисков
• В. Имплементация ответов на риски
• С. Планирование реагирования на риски
• D. Мониторинг рисков

Ответ С. Передача - это стратегия работы с рисками. Стратегия определяется в ходе процесса Планирования реагирования на риски.

17. РМ только что закончил план реагирования на риски по проекту с бюджетом в $387.000. Что скорее всего он будет делать следующим?

• А. Определит общий уровень риска на проекте
• В. Начнет анализировать риски, связанные с проектными чертежами
• С. Добавит пакеты работ на проект для ИСР
• D. Проведет ревью рисков

Ответ С. Рассматривается ситуация во время планирования проекта. План нужно закончить прежде, чем стартовать работы. Определение рейтинга рисков проекта исполняется во время Проведения качественного анализа рисков, и к моменту должно уже быть сделано. Ревью рисков проекта делается во время мониторинга рисков. Добавление новых пакетов работ - это часть планирования реагирования на риски. Это пример итеративного планирования проекта.

18. РМ проанализировал качество данных по рискам, и просит стейкходеров определить вероятность и импакт большого числа рисков. Он почти уже перешел в следующий процесс управления рисками. Судя по этой информации, что РМ забыл сделать?

• А. Оценит тренды анализа рисков
• В. Выявить триггеры
• С. Создать стандартную матрицу рисков
• D. Создать обходной план

Ответ С. РМ в процессе Проведения качественного анализа рисков. Этот процесс включает оценку качества данных по рискам, через матрицу вероятностей и импакта. Кажется, РМ еще матрицу не закончил, и не отсортировал риски по их рейтингу. Анализ трендов, выявление триггеров, и разработка обходных маршрутов произойдут позже при управлении рисками.

19. РМ собрал команду. Они вместе выявили на проекте 56 рисков, определили их триггеры, отранжировали их в матрице, проверили предположения, и проверили качество собранных данных. И работают далее по рискам. Что РМ забыл сделать?

• А. Провести симуляцию
• В. Провести смягчение рисков
• С. Определить общий уровень риска проекта
• D. Вовлечь иных стейкходдеров

Ответ D. РМ сделал все верно, но нужно привлечь еще стейкхолдеров для выявления еще большего числа рисков.

20. Вы РМ на стройке большого завода, который кажется никто ранее и не делал. Проект оценен в $30.000.000, на него привлечены три поставщика. Будучи начатым, он уже не может быть отменен, поскольку будут понесены большие затраты. Управляя проектом, наиболее важно заботиться о:

• А. Проверке всех ценовых предложений поставщиков
• В. Оценке резервов бюджета
• С. Завершении устава проекта
• D. Проведении идентификации всех рисков

Ответ D. Обоснования цен можно попросить, но это не первоочередная задача, судя по объяснению. Проверить резервы бюджета надо, но не ранее чем реагирование на риски определено. Устав всегда важен, но в данной ситуации внимание надо фокусировать на рисках, т.к. проект дорогой и нетипичный. Идентификация рисков это самый проактивный вариант, и он даст максимальное позитивное влияние на проект.

21. Ваша команда выявила 434 риска, и 16 основных причин их возникновения. Этот проект, последний в серии проектов, над которым работаете вы с командой. Спонсор вас очень поддерживает, и многое было сделано, чтобы проект был воспринят всеми стейкхолдерами. В ходе планирования, команда не может договориться о смягчении либо страховании риска. Работы нельзя ни отдать на аутсорс, ни удалить. Что будет лучшим решением?

• А. Принять риски
• В. Продолжить искать способы смягчения риска
• С. Завершить устав проекта
• D. Провести выявление рисков

Ответ А. Этот вопрос относится к реальной ситуации по типам рисков. Раз уж в не можете ни смягчить риск, ни постраховать, то что остается делать?

22. РМ оцифровывает риски своего проекта. Несколько ее экспертов недоступны, но хотят, чтобы их подключили к анализу. Как это можно сделать?

• А. Провести анализ Монте-Карло используя интернет в качестве инструмента
• В. Применить метод критического пути
• С. Понять вариант рекомендованных корректирующих действий
• D. Использовать техники усиления

Ответ D. Технологии позволяют поговорить с кем угодно когда угодно. Это такая интерпретация техник усиления.

23. Будучи только что нанятым на проект по увеличению эффективности обработки данных в учетном департаменте, РМ более всего заинтересован в управлении рисками проекта. Расписание короткое, ожидания спонсора высокие. Что более всего поможет РМ в начальном определении рисков проекта?

• А. Анализ чувствительности
• В. Уставы с прошлых его проектов
• С. Анализ факторов среды компании
• D. Разговор с РМ, который работал на похожих проектах

Ответ D. Анализ чувствительности, это инструмент количественного анализа рисков, и используется для сравнение уже выявленных рисков проекта. Посмотреть уставы и содержание хорошая идея, но это даст только общее представление о рисках. Факторы среды компании это ее культура и организация, что также не совсем релевантно рискам конкретного проекта. Наиболее ценно будет поговорить с РМ с похожим опытом, т.к. и риски скорее всего будут похожи.

24. Вас назначили РМ на новый, большой и сложный проект. Проект критичен для бизнеса, он на виду, и старший менеджмент просит вас проанализировать риски и представить стратегии по ним asap. В компании процедуры риск-менеджмента используются слабо и идут трудно, так что история работы с рисками плохая. Первая веха проекта через две недели. В подготовке плана реагирования на риски, чей вклад наименее важен?

• А. Участники проектной команды
• В. Спонсор проекта
• С. Сотрудники, ответственные за политики и шаблоны управления рисками
• D. Ключевые стейкхолдеры

Ответ В. Участники команды много знают о проекте и о продукте, так что они хорошо подскажут по управлению рисками. Ответственные за процедуры рисков могут дать шаблоны с прошлых проектов, что небесполезно. Ключевые стейкхолдеры в курсе целей проекта, и ответят на вопрос, куда мы вообще идем, так что стоит выслушать и их отношение к рискам. У спонсора скорее всего понимание рисков наименьшее. Спонсора нужно вовлекать в проект и помощь в выявлении рисков. Он может даже утверждать планы реагирования, но как правило сам эти планы не прорабатывает.

25. Вы в середине двухгодичного проекта по развертыванию новой технологии по офисам по всей стране. И вдруг ураган привел к отключению электричества в момент, когда обновление почти завершено. По восстановлении, все проектные отчеты и исторические записи утеряны, и нет способа их вернуть. Что нужно было сделать для предотвращения проблемы?

• А. Купить страховку
• В. Спланировать резервы бюджета
• С. Мониторить погоду, и иметь план на чрезвычайные обстоятельства
• D. Запланировать инсталляцию не на сезон ураганов

Ответ С. Риск - потеря данных проекта в случае с перебоями электроэнергии. Покупка страховки не предотвращает проблему, она передает риск. Создание резерва это принятие риска, оно поможет по факту происшествия, но саму его вероятность и импакт не снизит. Пережидать сезон ураганов это вариант, но, он точно удлинит расписание и увеличит стоимость, так что это не лучший выбор. Так что правильно, наблюдать за погодой и иметь в резерве генератор.

26. Проект по развертыванию системы близок к закрытию, когда выявлен ранее незафиксированный риск. Он может сказаться на возможности сделать итоговую поставку по проекту. Что нужно сделать следующим?

• А. Предупредить спонсора о возможном импакте на бюджет, расписание, содержание
• В. Провести качественный анализ риска
• С. Смягчить риск через разработку плана реагирования
• D. Проработать обходной путь

Ответ В. Обходной путь, это реагирование на внеплановой событие которое случилось. В задаче риск выявлен, но еще не материализован, так что и обходить нечего. Прежде чем докладывать о проблеме спонсору, надо ее проанализировать. А смягчить риск нельзя до того момента, пока мы его не квалифицируем. Квалификация риска поможет вам понять, как с ним работать.

27. На проекте CPI = 0,6, и SPI = 0,71. На проекте 625 пакетов работ, он должен завершиться за четыре года. Участники команды неопытны, проект получает мало поддержки для правильного планирования. Что лучше всего сделать?

• А. Обновить идентификацию и анализ рисков
• В. Провести больше времени за улучшением оценок
• С. Убрать как можно больше пакетов работ
• D. Реорганизовать матрицу назначений ответственности

Ответ А. Этот проект отклонился от базовых значений так далеко, что нужно заново провести идентификацию и анализ рисков.

28. Вы уверены, что текущий проект прямолинеен, с наименьшим рисками среди иных ваших проектов. Так что, вы не тратите много времени на выявление рисков. Планируя реагирование на риски, вы видите вторичные риски, которые могут вылиться в серьезные последствия позже на проекте. Что вам следует сделать?

• А. Добавить на проект резервов, чтобы подстроиться под риски, и уведомить менеджмент
• В. Документировать риски, и вычислить EMV основываясь на вероятности и импакте последствий
• С. Определить рисковые события и ассоциированные затраты, и затем добавить их к бюджету проекта как резервы
• D. Добавить к проекту 10% на непредвиденные обстоятельства, и уведомить клиента

Ответ В. Выявив новые риски, вы их должны провести через процесс управления рисками. Нужно субъективно определить их вероятность и импакт, и если получится серьезная угроза проекту - постараться уменьшить угрозы через Планирование реагирования на риски. Только после этого можно добавить резервы времени или бюджета. Все резервы должны основываться на дельном анализе рисков. Вычисление EMV это важная часть процесса управления рисками, и это лучший ответ.

29. Во время исполнения проекта, участник команды разбирается с поставщиком, и выявляет риск, который не зафиксирован в реестре. Кажется, что части тяжелого оборудования, которое вы заказали у поставщика, слишком большие и могут не пролезть в ворота склада, который вы арендовали на проект. Что вам нужно сделать?

• А. Уточнить, как сотрудник это понял, поскольку вы риски уже оценивали, и ничего подобного не нашли
• В. Отклонить этот  риски, все риски уже выявлены при планировании проекта
• С. Проинформировать о риске клиента
• D. Проанализировать риск

Ответ D. Сначала, вам надо понять, что риск за собой несет, а уж потом решать, как с ним обращаться.

30. Во время исполнения проекта, сотрудник, который наиболее опытен в разработке, и нужен вам, говорит, что принял оффер иной компании, и уволится через две недели. Это реальная проблема, и она не включена в реестр рисков. Что вы должны сделать первым?

• А. Придумать обходной путь
• В. Переоценить процесс Выявления рисков
• С. Понять последствия проблемы
• D. Сказать менеджменту

Ответ А. Раз невыявленный ранее риски случился, процесс Выявления рисков нуждается в доработке, но, это не первое, что нужно сделать. Менеджмент проинформировать можно, но это реактивно, и это также не первым делом. Если проблема случилась, не будучи заранее идентифицированной, нужно продумывать обходные пути.

31. Что из следующего - первая ответственность владельца риска?

• А. Выявление новых рисков и проработка обходных путей
• В. Ответ на триггеры риска, имплементация запланированных ответов на риски
• С. Отчет РМ, что риск произошел, и перечисление последствий
• D. Количественный анализ рисков, назначенных РМ

Ответ В. Владельцы рисков могут быть вовлечены в разработку ответов по своим рискам. А также они ответственны за мониторинг проекта на предмет триггеров, выявление неизбежных рисков, и имплементацию плановых ответов на риски.

32. У проекта есть проблемы, но на момент они вроде бы под контролем. За последние месяцы использовано большинство резервов, и большинство ранее предсказанных негативных событий произошло. Осталось только четыре активности, и две из них на критическом пути. Сейчас, менеджмент информирует РМ о том, что проект надо сдать на две недели раньше, так больше денег заработаем. РМ отвечает, что часть работы команды в таком случае можно передать на сторону, чтобы ускориться. Можно сказать, что РМ работает с:

• А. Резервы
• В. Возможности
• С. Валидация содержания
• D. Угрозы

Ответ В. Валидация с заказчиком делается при формальной приемке, так что это не вариант. Использование резервов это не прямая задача в ситуации. РМ работает над тем, чтобы оказать позитивное воздействие на проект, то есть над возможностями. Это в числе прочего может включат использование управленческих резервов для покрытия расходов на возможность.

33. Анализ Монте-Карло используется для:

• А. Получения индикации рисков проекта
• В. Оценки длины активностей
• С. Симуляции возможных проблем с качеством проектом
• D. Доказательств менеджменту необходимости дополнительного штата

Ответ А. Анализ Монте-Карло может показать, что оценка активности должна быть изменена, но саму оценку активности от не дает. Это симуляция, к качеству отношения не имеет. Он не работает прямо со штатом или иными ресурсами. Риск проекта может быть оценен через Монте-Карло. Просматривая взвешенные оценки на сетевой диаграмме, вы можете получить лучшее представление об обще риске проекта.

34. Команда разрабатывает план управления проектом, когда менеджмент просит участников выявить риски проекта, и провести их качественный анализ как можно скорее. Что команда должна дать?

• А. Триггеры рисков
• В. Отранжированный список рисков
• С. Резервы на чрезвычайные ситуации
• D. Вероятность достижения целей по времени и бюджету

Ответ В. На самом деле вопрос спрашивает, "Каковы выходы проведения качественного анализа рисков?". Вероятность достижения временных и финансовых целей проекта оценивается при Количественном анализе рисков. Триггеры риска и резервы - это часть Планирования реагирования на риски. Так что ответ, Ранжированный список рисков.

35. РМ разрабатывает план реагирования на риски. Но, как только он предложит один вариант реагирования - возникает иной риск как его последствие. Что из следующего лучше всего сделать РМ?

• А. Как можно больше людей вовлечь в процесс Выявления рисков, поскольку часть рисков упущена
• В. Постараться лучше понять проектную работу
• С. Провести больше времени за определением ответов на риски
• D. Документировать новые риски, и продолжить процесс Планирования реагирования на них

Ответ D. Вопрос говорит о вторичных рисках. Их выявление, это важная часть исполнения Планирования реагирования на риски. Так что лучше для начала их задокументировать, а потом идти по остальным вариантам.

36. Лист наблюдений - это выход какого процесса управления рисками?

• А. Планирование реагирования на риски
• В. Проведение количественного анализа рисков
• С. Проведение качественного анализа рисков
• D. Имплементация ответов на риски

Ответ С. В лист наблюдения ставятся низкоприоритетные риски, которые при проведении Качественного анализа рисков, были определены как слишком несерьезные, чтобы требовать какого-то особого внимания.

37. Во время процесса Выявления рисков, РМ и стейкхолдеры использовали разные методы, и создали длинный список рисков. Затем РМ убедился, что все эти риски понятны, и триггеры их определены. В дальнейшем, при планировании ответов на риски, он берет все выявленные риски и определяет способы их смягчения. Что он сделал не так?

• А. РМ должен подождать исполнения Качественного анализа рисков, чтобы вовлечь стейкхолдеров
• В. В Планирование реагирования на риски нужно вовлечь больше людей
• С. РМ доджен создать обходные пути
• D. Триггеры не следует определять до Имплементации ответов на риски

Ответ В. Стейкхолдеров нужно включать в процесс Выявления рисков. Некоторые триггеры могут быть определены в процессе Выявления рисков, но как правило это происходит при Планировании реагирования на риски. Обходные пути разрабатываются, если произошел неизвестный ранее риск. Планирование ответов на риски должно включать вовлечение всех владельцев рисков, и вероятно остальных стейкхолдеров также.

38. Поскольку нет готового шаблона собрания команды, вы готовите свой новый. И думаете, что его можно использовать и для будущих проектов. Вы хотите соединить в адженде все топики проектного менеджмента, которые будете использовать. Что из следующего может быть включено в адженду?

• А. Обсуждение рисков проекта
• В. Статус текущих активностей
• С. Выявление новых активностей
• D. Ревью проблем проекта

Ответ А. Риски так важны, что должны обсуждаться на каждом собрании проекта.