Оценка продолжительности активностей предполагает две формы анализа данных: анализ альтернатив и анализ резервов.
Анализ альтернатив. Когда оценки активностей неприемлемы в рамках ограничений проекта, анализ альтернатив используется для более точного взгляда на отклонения, которые влияют на оценки. Например, можно сравнить передачу работы на аутсорс с выполнением ее самим, чтобы уложиться в ограничения расписания, или покупку софта для тестирования, вместо тестирования вручную, для повышения качества процесса. Анализ альтернатив подразумевает оценку влияния каждой опции на ограничения проекта в целом, включая оценку доп.вложений против сэкономленного времени против уменьшенного риска. Результат процесса - определение наилучшего подхода для исполнения проекта в рамках заданных ограничений.
Анализ резервов. Соединим тему оценки с темой риск-менеджмента. Оценка помогает выявить больше рисков. Риск-менеджмент уменьшает неточности в оценке времени и костов. Это происходит через выполнение расчета и планирование по конкретным возможностям и рискам, включая то, как с ними будем разбираться, если они случатся.
У РМ - профессиональная ответственность за формирование резервов на риски, чтобы разбираться с теми рисками, которые останутся незакрытыми после завершения процесса Планирования управления рисками. Часто в процессе управления рисками, оценивается начальный резерв на риск, затем запускается процесс Плана реагирования на риски, чтобы риск уменьшить, и затем резерв переоценивается. Это еще один пример итеративной природы планирования.
К расписанию проекта, может быть добавлено два типа резервов: резервы на непредвиденные обстоятельства, и управленческие резервы.
Резервы на непредвиденные обстоятельства в расписании вносятся для рисков, оставшихся после исполнения процесса Планирования реагирования на риски (это - известные неопределенности). Эти резервы включаются в базовые значения расписания проекта.
С важными рисками на критическом пути можно работать, добавляя буферы в расписание. Величина резерва зависит от импакта выявленного риска, а также от плана, как с ним разбираться. Ожидаемые значения каждого плана реагирования на непредвиденные обстоятельства собираются вместе, и создают резерв. Резервы используются по мере материализации риска. Это сохраняет проект внутри базовых значений расписания.
Управленческие резервы - это дополнительное время и средства на покрытие непредвиденных рисков, которые могут повлиять на способность проекта остаться в расписании. То есть на невыявленные риски. Управленческие резервы не являются частью базовых значений расписания. Их обычно нельзя использовать по решению РМ, на это нужен формальный запрос на изменения.
Главное, что нужно понимать - это различие между практикой создания резервов, и практикой раздувания оценок. При создании резервов, у РМ есть информация для вычисления, когда может понадобиться дополнительное время и средства. При раздувании, участники команды соревнуются, сколько лишнего они могут добавить к своей оценке.
Анализ альтернатив. Когда оценки активностей неприемлемы в рамках ограничений проекта, анализ альтернатив используется для более точного взгляда на отклонения, которые влияют на оценки. Например, можно сравнить передачу работы на аутсорс с выполнением ее самим, чтобы уложиться в ограничения расписания, или покупку софта для тестирования, вместо тестирования вручную, для повышения качества процесса. Анализ альтернатив подразумевает оценку влияния каждой опции на ограничения проекта в целом, включая оценку доп.вложений против сэкономленного времени против уменьшенного риска. Результат процесса - определение наилучшего подхода для исполнения проекта в рамках заданных ограничений.
Анализ резервов. Соединим тему оценки с темой риск-менеджмента. Оценка помогает выявить больше рисков. Риск-менеджмент уменьшает неточности в оценке времени и костов. Это происходит через выполнение расчета и планирование по конкретным возможностям и рискам, включая то, как с ними будем разбираться, если они случатся.
У РМ - профессиональная ответственность за формирование резервов на риски, чтобы разбираться с теми рисками, которые останутся незакрытыми после завершения процесса Планирования управления рисками. Часто в процессе управления рисками, оценивается начальный резерв на риск, затем запускается процесс Плана реагирования на риски, чтобы риск уменьшить, и затем резерв переоценивается. Это еще один пример итеративной природы планирования.
К расписанию проекта, может быть добавлено два типа резервов: резервы на непредвиденные обстоятельства, и управленческие резервы.
Резервы на непредвиденные обстоятельства в расписании вносятся для рисков, оставшихся после исполнения процесса Планирования реагирования на риски (это - известные неопределенности). Эти резервы включаются в базовые значения расписания проекта.
С важными рисками на критическом пути можно работать, добавляя буферы в расписание. Величина резерва зависит от импакта выявленного риска, а также от плана, как с ним разбираться. Ожидаемые значения каждого плана реагирования на непредвиденные обстоятельства собираются вместе, и создают резерв. Резервы используются по мере материализации риска. Это сохраняет проект внутри базовых значений расписания.
Управленческие резервы - это дополнительное время и средства на покрытие непредвиденных рисков, которые могут повлиять на способность проекта остаться в расписании. То есть на невыявленные риски. Управленческие резервы не являются частью базовых значений расписания. Их обычно нельзя использовать по решению РМ, на это нужен формальный запрос на изменения.
Главное, что нужно понимать - это различие между практикой создания резервов, и практикой раздувания оценок. При создании резервов, у РМ есть информация для вычисления, когда может понадобиться дополнительное время и средства. При раздувании, участники команды соревнуются, сколько лишнего они могут добавить к своей оценке.
