Упражнение: тесты по управлению затратами проекта

1. Общепринятый способ рассчитать EAC (estimate at completion), это взять BAC (budget at completion), и:

• А. Разделить на SPI
• В. Умножить на SPI
• С. Умножить на CPI
• D. Разделить на CPI

Ответ D. Одна из общепринятых формул это BAC/CPI, она используется в случае, если BAC не варьировался, либо вы ожидаете сохранения темпа расходования такого, какой уже зафиксировался в вашем кумулятивном CPI.

2. Финотдел требует, чтобы вы держали их в курсе обо всех расходах по проекту капитального строительства, который вы ведете. Вас просили предоставить план финансирования, и ежемесячные прогнозы, чтобы видеть потенциальные изменения плана финансирования заранее. Бюджет превышать запрещено. Вот, вы успешно внедрили процессы и практики по прогнозированию изменений финансирования, и насколько вам кажется, они минимизируют проблемы, и повышают эффективность использования средств. А также, вы наработали множество отчетов и аналитических показателей, чтобы отвечать нуждам финансового департамента. Один из них - EAC, который есть периодическая переоценка:

• А. Стоимости исполненных работ
• В. Ценность проведенной работы
• С. Предполагаемые общие затраты по завершении проекта
• D. Во сколько еще обойдется завершить проект

Ответ С. EAC это estimate at completion. Во сколько еще обойдется завершить проект, это ECT, estimate to complete.

Примеры анализа показателей и обратных вычислений

Пример первый.

• Дано. Каков показатель EV, если  ваш CPI равен 1,10, SPI равен 0,92, а показатель АС составил $10.000?
• Решение. CPI = EV/AC, SPI = EV/PV, -> EV = CPI x AC = SPI x PV. Вводные есть только для первого варианта формулы, 10.000 х 1,10 = 11.000

Пример второй.

• Дано. Каков SPI, если CV = $10.000, SV = -$3.000, и PV = $100.000?
• Решение. SPI = EV/PV; показатель EV может быть вычислен как SV + PV, то есть SPI = (SV + PV)/PV = (-3000+100000)/100000 = 97/100 = 0,97

Пример третий.

• Дано. Используя вводные предыдущего вопроса, посчитайте AC.
• Решение. Обратная формула AC = EV - CV = (SV + PV) - CV = (-3000 + 100000) - 10000 = 87000

Пример четвертый.

• Дано. В последнем отчете по проекту, CPI = 1,2, SPI = 0,8, PV = $600.000, а CV там не упоминается, так что придется его посчитать. Каково его значение?
• Решение.
• EV = SPI x PV = 0,8 x 600000 = 480000
• CPI = EV/AC -> AC = EV/CPI = 480000/1.2 = 400000
• CV = EV - AC =  480000 - 400000

Нюансы вопросов по освоенным объемам

На экзамене, крайне важно не только помнить формулу расчета показателя, но и понимать его значение. Например, могут быть вопросы типа: "Показатель CPI равен 0,91, а показатель SPI 0,92. Что вы будете делать?" Также, возможны задачи, в которых будет несколько промежуточных вычислений. Иногда потребуется использовать и обратные формулы:

1. CV = EV - AC -> EV = CV + AC
2. SV = EV - PV -> EV = SV + PV
3. CPI = EV/AC -> EV = CPI x AC
4. SPI = EV/PV => EV = SPI x PV

Эти можно точно запомнить, но вероятно потребуется считать от обратного и иные показатели.

Анализ освоенных объемов помогает РМ и команде выявлять и анализировать тренды в исполнении проекта в зависимости от того, сколько на него было потрачено, а это в свою очередь помогает реально прогнозировать результаты проекта. Также, результаты анализа позволяюn лучше мониторить достаточность резервов на непредвиденные обстоятельства.
Результаты анализа освоенных объемов могут вылиться в:

1. запросы на изменения планов управления затратами
2. запросы на изменение базовых значений
3. рекомендации корректирующих и превентивных действий
4. обновления проектной документации

Анализ освоенных объемов в действии

Анализ освоенных объемов - это эффективный способ измерять исполнение проекта, и видеть необходимость запросов на изменение. Например, если по проекту CPI = 1,2, и в то же время SPI = 0,9, это означает, что мы в бюджете (и с запасом), но отстали от расписания. Значит, недорасход бюджета можно использовать на привлечение доп.ресурсов, которые ускорят ход проекта.
Даже если мы видим график CPI и SPI, на котором оба показателя выше одного:

есть смысл получше следить за тем показателем, что в моменте ниже (SPI то есть).

Управление освоенным бюджетом - нюансы

Важно понимать и помнить следующее о показателях CV, SV, CPI, SPI (Cost variance, Shedule variance, Cost perfomance index, Shedule perfomance index):

1. во всех этих формулах, первый показатель - это EV. Простое знание этого факта дает фору на половине связанных вопросов экзамена
2. если это разница, то из EV вычитается AC или PV
3. если это коэффициент, то EV делится на AC или PV
4. если формула относится к затратам, то используем AC
5. если формула относится к расписанию, то используем PV
6. интерпретация отклонений: отрицательное плохо, положительное хорошо. Cost variance -200 значит, что вы потратили свыше бюджета; Shedule variance -200 значит, что вы отстали от плана. То же справедливо и для VAC
7. интерпретация коэффициентов:
1. CPI, SPI - более единицы хорошо, менее единицы плохо
2. TCPI - менее единицы хорошо, более плохо

Очень важно понимать значение терминов. Различаем PV - то, что было запланировано к текущему моменту, и AC - то, что по факту закрыто. Также, различаем BAC - забюджетированные расходы, и прогнозные значения: ETC - сколько осталось потратить оценочно, и EAC - ожидаемый факт затрат. Схема:

Управление освоенным бюджетом - формулы

Анализ освоенных объемов используется для измерения прогресса проекта по содержанию, расписанию, и базовым значениям бюджета. Он использует именно комбинацию всех базовых значений (базовые значения измерения исполнения). Измерения против базовых значений подсказывают, где произошли отклонения. Многие РМ просто сравнивают факт с планом; но так вы поймете отставания разве что во времени. Анализ освоенного бюджета интегрирует бюджет, время, и выполненную работу (содержание), и может быть использован для прогнозирования факта даты и бюджета завершения проекта. На основе данных анализа добавленной стоимости, удобно строить отчетность для менеджмента.
Рассмотрим основные термины:

1. PV (planned value) - оценочная стоимость работ, запланированных быть сделанными к моменту, то есть плановая ставка умноженная на плановый объем
2. EV (earned value) - освоенный объем, оценочная стоимость фактически исполненных работ, в моменте, то есть плановая ставка умноженная на фактический объем
3. AC (actual cost, total cost) - фактическая стоимость исполненных работ, в моменте, то есть фактическая ставка на фактический объем
4. BAC (budget at completion, cost baseline) - забюджетированная стоимость проекта
5. EAC (estimate at completion) - ожидаемые фактические расходы на проект, прогноз
6. ETC (estimate to complete) - с настоящего момента, оставшиеся ожидаемые расходы на проект, прогноз
7. VAC (variance at completion) - в моменте, сколько мы ожидаем сверх бюджета или ниже бюджета на момент завершения проекта

Формулы анализа освоенных объемов:

1. CV (cost variance) = EV - AC; то есть это разница оценочной стоимости исполненных работ, и их фактической стоимости. Отрицательное значение - превысили бюджет, положительное - не выбрали
2. SV (shedule variance) = EV - PV; то есть разница оценочной стоимости исполненных работ, и запланированного на момент бюджета. Отрицательное значение - отстали, положительное - ушли вперед
3. CPI (cost perfomance index) = EV / AC; это на сколько денег мы получаем работ за каждый потраченный рубль. Более единицы - хорошо, менее единицы - плохо
4. SPI (shedule perfomance index) = EV / PV; это с каким коэффициентом мы спрогресировали против плана. Более единицы - хорошо, менее единицы - плохо
5. EAC (estimate at completion) - в моменте, какой мы ожидаем факт бюджета проекта? Есть много вариантов расчета этого показателя, в зависимости от высказанных предположений. На экзамене могут быть вопросы, какая из формул подходит наиболее; читаем вопрос внимательно, это поможет с ответом. Варианты расчета:
1. AC + ETC снизу-вверх - факт расходов на дату, плюс бюджет от даты до завершения после переоценки. Используется, когда изначальная оценка была сделана очень плохо
2. BAC / CPI - используется, если не было отклонений от показателя BAC (изначального бюджета проекта), или если вы ожидаете, что показатель CPI сохранится на прежнем уровне
3. AC + (BAC - EV) - актуальные затраты на дату, плюс оставшийся бюджет
4. AC + (BAC - EV) / (CPI x SPI) - актуальные затраты на дату, плюс оставшийся бюджет, скорректированный на индексы исполнения. Используем, если есть понимание, что текущие отклонения план-факта останутся в будущем, и что текущие ограничения проекта будут воздействовать на него и в будущем. Например, если CPI менее единицы, но в бюджет мы вписаться обязаны
6. TCPI (to-complete perfomance index) = (BAC - EV) / (BAC - AC) - делим остаток неисполненной работы на остаток непотраченных денег. Отвечает на вопрос: чтобы остаться в бюджете, по какому курсу мы должны делать оставшиеся работы? Более единицы плохо, менее хорошо
7. ETC (estimate to complete) - сколько еще мы потратим на проект? Может определяться как по формуле, так и через переоценку оставшегося объема работ. Формула:
• ETC = EAC - AC - прогноз фактических затрат на проект, минус фактически потраченный бюджет, по состоянию на сегодня
8. VAC (variance at completion) = BAC - EAC - сколько сверх- или недо-бюджета будет по итогам проекта

Анализ резервов

Процесс контроля бюджета предполагает, в числе прочего, переоценку резервов на непредвиденные обстоятельства, и создание новых если надо. Это делается через работу с рисками: риск ушел - убираем резерв, риск вырос - создаем или увеличиваем. Опционально, можно переоценить и управленческие резервы.
Понятно, что эти переоценки ведут к изменению базовых значений бюджета, и бюджета в целом.

Показатели перфоманса проекта

РМ должен использовать информацию о прогрессе проекта, для определения, в рамках ли проект. Лучше всего это делать через анализ освоенных объемов; методы типа опроса участников команды, в какой фазе их задачи, неточны, обычно это просто догадки, которые не дают реальных оценок.
Альтернатива анализу добавленной стоимости - точное измерение степени готовности промежуточных продуктов, основываясь на оценках для пакета работ. В общем случае, пакет работ 80 часов - достаточно мелкая единица, чтобы точно тречить прогресс. На экзамене, имеем ввиду, что ИСР спланирована верно, а ее активности достаточно дискретны для контроля и мониторинга. Поскольку такие активности будут исполняться достаточно часто, РМ может мониторить прогресс работ по сумме оценок активностей.

Процесс Контроля бюджета

Контроль бюджета похож на иные процессы контроля, только фокусируется на затратах. Нужно делать примерно следующее.

1. Следовать Плану управления бюджетом, поскольку в нем прописаны правила встреч по бюджету, отчеты, контрольные точки и частота их проверки
2. Заглянуть в Процессные активы компании, т.к. нужно иметь ввиду политики, процедуры, форматы отчетности
3. Управлять изменениями. Нужно предотвращать изменения, и уведомлять всех об изменениях, если уж они случились
4. Всегда имеем ввиду, что контроль означает измерения. РМ должен их проводить, т.к. это позволяет выявлять отклонения. Далее мы работаем с отклонениями, применяя к ним корректируюшие или превентивные действия

Процесс Определения бюджета

На этом шаге управления затратами, РМ вычисляет итоговую их сумму, чтобы компания могла заложить ее на проект. Базовые значения бюджета - это предмет контроля РМ; соответствие базовых значений факту это один из критериев успешности проекта. Бюджет нужно верстать в удобной для контроля форме.
Для начала Процесса определения бюджета нужно:

1. Нужно вернуться к бизнес-кейсу, и плану управления выгодами проекта. Бизнес-кейс включает потребность бизнеса, и причину, почему проект исполняется. Обычно это выражается в финансовых терминах, например ожидаемый IRR. План управления выгодами может быть использован для финализации бюджета, и сравнения его с экономическими выгодами, ожидаемыми от проекта 
2. Также, для Определения бюджета используются многие входы процесса Оценки затрат:
1. план управления бюджетом
2. базовые значения по содержанию
3. расписание проекта
4. реестр рисков
5. процессные активы компании (например, существующие политики по бюджетированию и контролю затрат)
3. Два выхода из процесса Оценки затрат:
1. сами оценки
2. базисы оценки
4. Также нужна будет информация, когда и насколько будут нужны ресурсы, и по каким ставкам, а также нужна любая информация в части соглашений об их закупке.

Во время определения бюджета проекта, РМ не должен забывать о риск-менеджменте, и обязан включать резервы на риски в состав бюджета. Базовые значения бюджета включают резервы на непредвиденные обстоятельства; этим фондами РМ может распоряжаться. Итоговый бюджет - это базовые значения затрат плюс управленческие резервы.
Для создания бюджета, оценки по активностям сворачиваются до пакетов работ (агрегация). Для определений базовых значений затрат, добавляются резервы на непредвиденные обстоятельства. Их можно добавить и на уровне проекта, и на уровне активностей. Наконец, добавляются резервы на управление:

После определения базовых значений затрат и итогового бюджета, РМ может сравнить эти цифры с параметрической или экспертной оценкой; или посмотреть ранее сделанные проекты. Если будут существенные различия - над ними следует подумать, правомерна ли оценка.
Следующим шагом планируется кэш-фло по проекту; он должен быть завершен до выпуска финальных версий бюджета и базовых значений по затратам.
Далее, следует согласовать финансы с заказчиком, и если заказчик не одобрил - предложить варианты сокращения затрат (помня, что нельзя получить нечто за ничего). Нереальный бюджет - проблема РМ, так что лучше разобраться с ним на ранней стадии.
Следующим шагом определяем источники финансирования (внешние или внутренние).
Когда процесс Определения бюджета закончен, выпускаются базовые значения затрат, включая требования к фондированию.
Как и в случае с иными процессами, процесс Определения бюджета может потребовать вернуться к процессам Определения затрат, Планирования работ, и Определения рисков.

Особенности оценки затрат

Затраты оцениваются теми же способами, которыми оценивается и длительность задач:

1. оценка по одной точке
2. оценка по трем точкам
3. аналоговая оценка (сверху-вниз)
4. параметрическая оценка
5. оценка снизу-вверх

При этом нужно учитывать следующие моменты:

1. Точность оценки. Оценки на ранних стадиях проекта менее точны, чем поздние, когда о проекте известно больше. Оценка всегда должна быть диапазоном, потому что очень мало шансов, что конкретная активность закончится ровно в заданный срок и в заданные деньги. На ранних стадиях проекта, обычно даются оценки в широких диапазонах, которые по природе своей аналоговые. По мере получения большего количества информации в ходе планирования, диапазон сужается. И оценки сверху-вниз эволюционируют в оценки снизу-вверх.
2. Система управления проектами. Это инструмент поддержки документации и оценок, и она интегрирует финансы и учет, расписание, качество, и инструменты управления рисками. Все это существенно ускоряет вычисления бюджета.
3. Определение цен на ресурсы. Экзамен предполагает, что РМ в курсе фактических расценок на рабочую силу, как внутреннюю, так и привлеченную извне. Если проект предполагает какие-то работы на аутсорсе, то процессы Оценки затрат и Планирования закупок пойдут итеративно по мере планирования. Такое же соотношение существует между Планированием закупок и иными оценочными процессами, такими как Оценка ресурсов на активности, и Оценка продолжительности активностей.
4. Анализ альтернатив. Этот процесс предполагает анализ затрат на различные способы исполнения работы. Например, купить или сделать самим, или вообще любые способы понять, как лучше сделать проект в рамках заданных ограничений или практик компании.
5. Анализ резервов. Правильный проектный менеджмент требует резервов, чтобы закрыть риски расписания, затрат и прочие. Назначение резервов предполагает анализ того, какие активности несут существенный риск, и сколько денег нужно заложить на случай если эти риски случатся. Резервы на непредвиденные обстоятельства закладываются на выявленные риски, и управленческие резервы закладываются на те риски, которые мы не понимаем.
6. Цена качества. Цена работ, включенных в проект и направленных на соответствие качеству, должна быть учтена в оценке
7. Принятие решений. Как и в случае оценки расписания, вовлечение команды в оценку затрат повышает точность, поскольку именно они понимают суть работы. Примеры техники группового принятия решений включают: голосование, брейнсторминг, групповые техники.

Входы в процесс Оценки затрат

Перечисленные ниже данные помогут вам давать оценки легче и точнее. А более точные оценки помогут вам лучше контролировать проект в будущем. Итак, входы:

1. План управления бюджетом. Этот план, разрабатываемый в ходе процесса Планирования управления бюджетом, документирует методы, которые будут использованы в оценке затрат, а также уровень точности
2. План управления качеством. Он описывает все активности и ресурсы, нужные для достижения требуемого уровня качества. С этими активностями обязательно ассоциируются затраты
3. Базовые значения содержания. Нужно понимать, что мы делаем, и какие ограничения нашего содержания связаны с затратами. Эту информацию необходимо искать во всех компонентах содержания (Содержание проекта, ИСР, Словарь ИСР)
4. Реестр вынесенных уроков. Учитываем уроки, вынесенные из оценки задач прошлых проектов, либо ранних фаз текущего проекта
5. Расписание проекта. Расписание это список активностей, назначенных ресурсов, и дат. Оно нужно для оценок по двум причинам. Первая - это время закупки (может иметь место быть сезонность). Вторая, оценка это не одна статичная сумма, нужно ее распределение во времени
6. Требования к ресурсам. Ресурсы, как человеческие, так и прочие, расписаны в Плане управления ресурсами. У РМ должен быть доступ к ценам и рейтам всех ресурсов; а также бонусы, выплачиваемые в течение проекта, на самом деле помогают экономить деньги, но это также косты и их нужно оценить.
7. Реестр рисков. Управление рисками экономит время и деньги, но с этим также ассоциируются расходы. Риски учитываются при осмечивании, поскольку влияют на затраты. А также они могут быть и выходом, поскольку оценка затрат может выявить новые риски. Помним об итерационном планировании!
8. Политики, исторические записи об оценках, шаблоны, процессы и процедуры
9. Культура компании и существующие системы, в которых будет исполняться проект - факторы среды компании. Это например рыночные условия, коммерческие справочники расценок, обменные курсы, инфляция, потенциальные условия закупок
10. Планы по управлению проектом. Хотя управление проектом и экономит деньги в целом, само по себе оно источник затрат, и должно учитываться в оценках

Типы затрат проекта

Затраты могут быть постоянными и переменными:

• Постоянные не меняются от объемов - например, аренда офиса
• Переменные зависят от них, например объем материалов

Затраты могут быть прямыми и накладными:

• Прямые - прямо относятся к работе проекта, например ЗП команды, расходы на проезд, материалы, и т.д.
• Косвенные - оверхеды, которые относятся ко многим проектам сразу, например налоги или уборка помещений

Процесс Оценки затрат

Этот процесс включает получение финальных оценок по всем проектным активностям и ресурсам. Все эти оценки будут компилироваться в один план, с разбивкой по времени, в следующем процессе: Определение бюджета.
К оценке подлежат все затраты, которые нужны для исполнения проекта. Это как прямые затраты на проект - рабочая сила, оборудование, сырье и материалы, - так и следующее:

1. затраты по поддержанию качества
2. затраты по управлению рисками
3. затраты на управление проектом
4. расходы на физический офис, использованный в проекте
5. накладные расходы, такие как зарплаты менеджмента, и общие офисные расходы

А также, при бюджетировании закупок покупатель закладывает норму прибыли продавца, и продавец включает в бюджет свою норму прибыли.

Процесс Планирования управления бюджетом

Процесс Планирования управления бюджетом включает определение того, как вы будете планировать (включая оценку и бюджетирование), управлять, мониторить и контролировать затраты проекта, включая стоимость ресурсов. Этот процесс отвечает на вопросы: "Как я буду бюджетировать проект" и "Как я буду эффективно управлять проектом, чтобы остаться в бюджете, как я буду понимать это, и что делать если отклонения таки случились?". В этом процессе используются:

1. Устав проекта, включающий высокоуровневые требования к бюджету, равно как и иные требования, относящиеся к управлению проектом
2. Процессные активы компании, включающие факт затрат и уроки, вынесенные из прошлых проектов
3. Стандарты и политики компании по оценке и бюджетированию

В некоторых компаниях, План управления бюджетом может включать, будет ли фондирование из денег компании, либо будут привлекаться заемные. А также, способ привлечения ресурсов, например закупку либо лизинг оборудования.
В расчетах используются показатели NPV, ROI, период окупаемости, IRR и дисконтированный денежный поток.

Ключевые концепты Управления бюджетом

Суть в том, что считать нужно не только прямые расходы на проект, но и кое-что еще:

1. Осмечивание всего жизненного цикла продукта (то есть не только проекта, но и дальнейшей поддержки продукта). Например, вы решили сэкономить на качестве, и ваш бюджет на $9.000 ниже возможного. В итоге, по завершении проекта, затраты на поддержку составят $100.000 в год против $20.000, если бы качество было на уровне. Так что ваша экономия в $9.000 будет стоить компании $80.000 (то есть $71.000 дополнительных расходов).
2. Анализ ценности (иногда называется Построение ценности). Фокусируется на поиске самого дешевого способа сделать работу. Иными словами, техника используется для ответа на вопрос, "Как мы можем удешевить проект, оставаясь в рамках содержания?". То есть, мы должны разрабатывать фичи по наименьшей цене, без потери перфоманса.
3. Осмечивание рисков. Концепт соединяет воедино управление затратами, рисками, и закупками. Концепт означает ровно то, как звучит - риск, связанный с затратами. Пример:

• Вопрос. Кто несет риски по контракту с фиксированной ценой - покупатель или продавец?
• Ответ. Продавец.

Область знаний Управление бюджетом

На экзамене, как правило, бывает от 15 до 20 вопросов по освоенным объемам; обычно они требуют исполнения расчетов, но могут просить и интерпретации и анализа готового результата.
Также, на экзамене всегда сильная связка Управления расписанием с Управлением бюджетом.
Роль процессов управления затратами в общем процессе управления проектом:

• Группа процессов планирования:
• Планирование управления бюджетом
• Оценка затрат
• Определение бюджета
• Группа процессов контроля и мониторинга:
• Контроль бюджета