Упражнение: тесты по управлению расписанием проекта

1. РМ посредине планирования проекта получает информацию, что ей переданы не совсем точные данные по регуляциям, касающимся ее проекта. Возможно, ей придется сделать несколько корректировок, но она до сих пор уверена, что сможет завершить проект до того момента, пока регуляции вступят в силу. Она подтверждает это, проанализировав последовательность активностей с наименьшей гибкостью. Какую технику она использует?

• А. Метод критического пути
• В. Флоучарт
• С. Диаграмму предшественников
• D. ИСР

Ответ А. В вариантах только два ответа, имеющих отношение к расписанию: это предшественники, и метод критического пути. Диаграмма предшествеников это метод, который работает со связями задач, не с их гибкостью. Так что РМ анализирует критический путь.

2. Инженер-проектировщик помогает удостовериться, что зависимости внутри области ее экспертизы правильно отражены в проекте. Дизайн некоторых продуктов должен быть закончен прежде, чем производство начнется. Это пример какого типа зависимостей?

• А. Дискретная зависимость
• В. Внешняя зависимость
• С. Обязательная зависимость
• D. Зависимость по содержанию

Ответ С. Нет упоминаний о том, что зависимость приходит откуда-то извне проекта, так что она не внешняя. Зависимость по содержанию - вообще нет такого термина. Ключевые слова в вопросе, "должен быть закончен прежде". Поскольку зависимость требуется, она не дискретная, то есть обязательная.

3. Ваш спонсор и стейкхолдеры явно заявили, что хотят быть информированы о статусе проекта. Есть много аспектов проекта, по которым вы можете рапортовать, и вы хотите выбрать самый подходящий инструмент. Что из нижеследующего лучше всего раскрывается диаграммой Ганта?

• А. Логические взаимосвязи
• В. Критический путь
• С. Распределение ресурсов
• D. Прогресс или статус

Ответ D. Диаграмма Ганта предназначена, чтобы показывать зависимость от времени. Так что, лучше всего ее использовать для демонстрации прогресса и статуса, как фактора времени.

4. Эвристика лучше всего может быть представлена как:

• А. Контрольный инструмент
• В. Метод составления расписания
• С. Инструмент планирования
• D. Общепринятое правило

Ответ D. Эвристика - это общепринятое правило. Примеры, это затраты на строку кода, или затраты на квадратный метр.

5. Запаздывания означают:

• А. Время, на которое активность может быть отсрочена, без отсрочки даты завершения проекта
• В. Время, на которое активность может быть отсрочена, без отсрочки ранней даты старта ее предшественника
• С. Время ожидания
• D. Продукт прямого и обратного прохода

Ответ С. Время, на которое активность может быть отложена без влияния на конечную дату проекта или начальную дату следующей активности, это свободное плавание и общее плавание. Прямой и обратный проход относятся к техникам сетевого анализа, не к запаздываниям. Так что запаздывание, это время ожидания.

6. РМ - новичок в компании, но у нее 10 лет опыта в управлении проектами. Ей дали проект среднего размера, и попросили спланировать его так, чтобы он завершился так быстро, как только возможно, поскольку компании нужно и иные проекты сдать в этом году. Также, ей дадут и иной проект, как только она определит базовые значения данного. Ей нужно отчитаться по максимально долгому времени проекта, которое по ее мнению возможно. Какой из описанных инструментов проектного менеджмента ей лучше всего использовать?

• А. ИСР
• В. Сетевая диаграмма
• С. Диаграмма Ганта
• D. Устав проекта

Ответ В. Диаграмма Ганта может показать конечную дату, но ее нельзя использовать для определения дат. Устав проекта также может содержать вводные по желаемой дате проекта, но как ее достичь и сколько проект займет, показать не может. Сетевая диаграмма показывает зависимости между активностями; эти зависимости помогают нам просчитать, как долго проект займет. Сетевая диаграмма - лучший вариант.

7. Что из нижеследующего верно?

• А. Критический путь помогает вам проверить, как долго проект займет
• В. Может быть только один критический путь
• С. Сетевая диаграмма будет менять каждый раз, как меняется конечная дата проекта
• D. У проекта никогда не может быть отрицательного плавания

Ответ А. Вопрос проверяет вас на множество тем. Критических путей может быть и несколько (хотя лучше заранее скорректировать проект так, чтобы остался один, это снижает риски). Сетевая диаграмма может как меняться, так и не меняться со сменой конечной даты проекта; это зависит от резервов расписания и причин его изменения. Отрицательное плавание возникнет, если вы отстали от расписания. Так что, только критический путь поможет вам проверить, как долго проект продлится.

8. Новенькая РМ показывает вам расписание проекта, которое она составляет. Она спрашивает вас о продолжительности конкретной вехи, чтобы она могла точнее оценить проект. Что вы ей скажете?

• А. Она короче, чем продолжительность любой активности проекта
• В. Она короче той активности, которую представляет
• С. У нее нет продолжительности
• D. Она той же длины, что и активность, которая ее представляет

Ответ С. У вех нет длины вообще, это события, означающие конец этапа или пакета работ.

9. Что из нижеследующего лучше всего показывает отношения между стандартным отклонением и риском?

• А. Нет связи
• В. Стандартное отклонение говорит вам, точны ли ваши оценки
• С. Стандартное отклонение говорит вам, насколько нужно быть неуверенным в оценке
• D. Стандартное отклонение говорит, раздута ли оценка

Ответ С. Оценка может быть точной, и при этом все равно быть в широком диапазоне, поскольку учитывает выявленные риски. Понятия "раздувания" в правильном проектном менеджменте нет. Оценка может быть большой, но она такова для учета резервов риска, а не из-за раздувания. Стандартное отклонение говорит о степени неуверенности или риска, включенных в оценку.

10. Плавание активности определяется:

• А. Исполнением анализа Монте-Карло
• В. Определением времени ожидания между активностями
• С. Определением отсрочек
• D. Определением продолжительности времени, на которое активность может быть отложена без изменения критического пути

Ответ D. Плавание активности - это срок, на который она может быть отложена без изменения длины критического пути.

11. Чтобы удобнее рассчитать базовые значения расписания, команда нарисовала драфт сетевой диаграммы. А РМ добавил оценки по каждой активности, чтобы рассчитать критический путь. Оказалось, критических пути три. Что лучше всего описывает влияние этого открытия на проект?

• А. Им легче управлять
• В. Это увеличивает риски проекта
• С. Это требует больше людей
• D. Это делает проект более дорогим

Ответ В. Раз критических пути три, то у нас втрое больше шансов, что мы где-то опоздаем с риском для конечной даты проекта.

12. Команда работает над проектом, чтобы купить или разработать софт для курьеров пиццерии. На проекте много стейкхолдеров. Также, идут параллельные работы по дизайну, стройке, оборудованию ресторанов, так что вам сказали - можно не торопиться с софтом. Если время и бюджет проекта не так важны, как ежемесячно занятые в нем ресурсы, что из следующего вам лучше всего сделать?

• А. Выполнить анализ Монте-Карло
• В. Сделать быстрый проход проекта
• С. Провести оптимизацию ресурсов
• D. Проанализировать косты на жизненных циклах

Ответ С. Быстрый проход увеличивает время и бюджет, а на ресурсы может и не влиять. Анализ Монте-Карло и анализ жизненного цикла не работают напрямую с ресурсами. Единственное, что из вариантов влияет на ресурсы, это их оптимизация.

13. У вас несколько групп разных стейкхолдеров, и вам нужно по-разному рапортовать информацию каждой. Когда вы будете использовать диаграмму вех вместо Ганта?

• А. При планировании проекта
• В. В репортинге участникам команды
• С. В репортинге менеджменту
• D. При анализе рисков

Ответ С. Менеджменту не нужны слишком мелкие детали. Случаи А и D тоже возможны, но это не основные ответы в контексте вопросов.

14. Компания закоммитилась выпустить новый аксессуар для мобильного к выставке через 6 месяцев. Спонсор явно показал, что продукт, который ваша команда делает, должен соответствовать длинному списку требований, стандартам качества, а самое главное, быть готовым вовремя. Спонсор обещал вам дать столько ресурсов, сколько надо, лишь бы вы успели. Но, ваше расписание получается слишком длинным. Если вы не можете изменить сетевую диаграмму, но у вас вдоволь ресурсов, что вы сделаете?

• А. Быстрый проход проекта
• В. Выравнивание ресурсов
• С. Ускорение проекта
• D. Анализ Монте-Карло

Ответ С. Выравнивание ресурсов обычно только удлиняет проект, метод Монте-Карло не разбирается прямо с указанными ограничениями. Расписание сжимается либо быстрым проходом, либо ускорением. Быстрый проход недопустим, т.к. нельзя менять сетевую диаграмму. Остается ускорение.

15. Вы с командой тщательно планировали проект, определяя и оценивая каждую активность, которая нужна для исполнения работ. Результирующая диаграмма, которая поддерживает конечную дату, согласована командой, менеджментом, и стейкхолдерами. По мере прогресса работ, большинство вех исполнено. Пару раз вы разбирались с проблемами, но сейчас проект в бюджете и расписании. Но тут бизнес увидел возможность, которая может сбыться, только если проект завершится на два дня ранее расписания. Что из следующего лучше всего сделать, когда вас попросили ускориться?

• А. Сказать старшему менеджменту, что критический путь не дает завершить проект вовремя
• В. Сказать своему менеджеру
• С. Встретиться с командой, обсудить опции ускорения или быстрого прохода расписания
• D. Хорошенько поработать, глядишь в следующем месяце все получится

Ответ С. Это еще один вопрос о решении проблем. Ни жалоба вашему менеджеру, ни ожидание следующего месяца проблемы не решат. А также неверно сразу говорить, что проект нельзя закончить ранее. Только митинг с командой по теме сжатия расписания поможет решению.

16. Хотя клиент ранее согласовал расписание проекта, теперь он просит закончить пораньше, поскольку его прессуют свои заказчики. А ваш спонсор говорить, что закончить пораньше - еще и отличная идея, потому что в очереди свои проекты. Пытаясь найти способ ускорить проект, РМ анализирует затраты, связанные с ускорением каждой активности. Самый лучший подход к сжатию предполагает также выявление:

• А. Рисков от ускорения каждой активности
• В. Мнения клиента, что именно нужно ускорить
• С. Мнения спонсора, что именно ускорить, и в каком порядке
• D. Фазы жизненного цикла проекта, в которой эта задача возникает

Ответ А. Вы можете учитывать или не учитывать мнение клиента или спонсора, но вы должны оценить риски.

17. Вы работаете с командой над планированием проекта. Вы получили от участников оценки по подответственным активностям. И сейчас вы прорабатываете соглашения по календарным датам, в которые эти активности должны закончиться. Над каким процессом вы работаете сейчас?

• А. Упорядочивание активностей
• В. Разработка расписания
• С. Определение содержания
• D. Разработка Устава проекта

Ответ В. К данному моменту, все процессы: Разработка устава, Определение содержания, и Упорядочивание активностей должны быть закончены. Так что сейчас это разработка расписания.

18. РМ в середине исполнения большого проекта по строительству, когда она понимает, что время, нужное до завершения, свыше доступного. Что ей лучше всего сделать?

• А. Сократить содержание проекта
• В. Поговорить с менеджментом, и сказать им, что требуемая дата не может быть достигнута
• С. Поработать сверхурочно
• D. Определить варианты сжатия расписания, и презентовать менеджменту с рекомендуемыми вариантами в том числе

Ответ D. Вопрос проверяет, знаете ли вы как решать проблемы. Сокращение содержания это плохо для клиента, так что не лучший вариант. Работа РМ это подыскать варианты для соответствия заданной конечной дате, так что просто говорить руководству о нереальности даты неверно. Работать сверхурочно это дорого, и это не выход, когда есть другие варианты. Наименьший негативный эффект на проект будет иметь определение вариантов сжатия.

19. Во время планирования проекта, вы оцениваете каждую активность, а затем суммируете все оценки для получения полной оценки по проекту. Вы обещаете закончить проект к полученной дате. Что не так с этим сценарием?

• А. Команда не принимала участие в оценке, так что вы оценивали проект слишком долго
• В. Команда не давала оценок, и вы не использовали сетевую диаграмму
• С. Оценка - это слишком долго, надо просто спрашивать ее у менеджмента
• D. Оценка проекта должна быть такой, чтобы уложиться в желаемую дату завершения от клиента

Ответ В. Оценки должны приходить от команды и собираться вместе. Также, нужно учитывать, что некоторые активности пойдут в параллели, и чтобы учесть это, надо строить сетевую диаграмму.

20. Вы РМ на проекте по разработке софта за $5.000.000. Работая со своей командой над сетевой диаграммой, вы замечаете серию активностей, которые могут быть исполнены параллельно, но их сделать надо в определенной последовательности. Какой метод упорядочивания требуется для этих активностей?

• А. Метод диаграммы предшественников
• В. Метод стрелочных диаграмм
• С. Метод критического пути
• D. Метод операционной диаграммы

Ответ А. Вопрос имеет ввиду отношения между активностями "окончание-окончание". Метод стрелочных диаграмм это редко используемый метод, и он не поддерживает указанный тип взаимосвязи задач. Критический путь это вообще не метод диаграмм, а метод операционной диаграммы это вообще придуманный термин. Так что, лучше всего подходит диаграмма предшественников.

21. Вы РМ на проекте по разработке софта за $5.000.000. Во время работы с командой над сетевой диаграммой, ваш архитектор высказывает предположение, что качество может быть улучшено, если модель данных утвердить со старшим менеджментом прежде чем двигаться к иным элементам дизайна. Это предположение они поддерживают статьей из отраслевого журнала. Что из следующего лучше всего показывает этот тип входа?

• А. Обязательная внешняя зависимость
• В. Дискретная внешняя зависимость
• С. Зависимость от внешнего регулятора
• D. Эвристика

Ответ В. Эвристика - это общее правило, которое может быть использовано всегда. А в ситуации - уникальный случай с предпочтительным методом решения. Вход в этом сценарии дискретный, поскольку это предположение. А решение идет из-за пределов компании. Так что это внешняя дискретная зависимость.

22. Основываясь на нижеследующем, если бы вам надо было сократить продолжительность проекта, какую бы активность вы сократили?

• А. Активность В
• В. Активность D
• С. Активность H
• D. Активность С

Ответ D. Этот  вопрос решается в два шага. Сначала, строим сетевую диаграмму и вычисляем критический путь:

На нем есть две задачи. которые в принципе можно сократить: это С и Н. В таком случае, надлежит выбрать ту, что идет ранее - это С.

23. У вас проект со следующими активностями. Активность А занимает 40 часов, и начинается со стартом проекта. Активность В занимает 25 часов, и начинается со стартом проекта. Активность С начинается после А и занимает 35 часов. Активность D начинается после В и С и занимает 30 часов. Активность Е - после С и занимает 10 часов. Активность F начинается после Е и занимает 22 часа. Что из следующего правда, если В займет 37 часов?

• А. Критический путь составит 67 часов
• В. Критический путь изменится на Старт, В, D, Финиш
• С. Критический путь будет Старт, А, С, Е, F, Финищ
• D. Критический путь вырастет на 12 часов

Ответ С. Нарисуем сетевую диаграмму, отметим критический путь:

Если В и удлинится на 12 часов, длина критического пути не изменится.

24. РМ получил оценку длительности активности от команды. Что из следующего ему нужно, чтобы исполнить процесс Разработки расписания?

• А. Анализ освоенных объемов
• В. Система контроля изменений расписания
• С. Анализ трендов
• D. Резервы

Ответ D. Процесс разработки расписания включает всю работу, и использует все входы, чтобы получить финальное реалистичное расписание. Как часть процесса Оценки продолжительности активностей, резервы создаются для закрытия выявленных и неизвестных рисков. Все остальное - это часть процесса Контроля расписания, и происходит после Разработки расписания.

25. РМ перенимает проект от другого РМ на стадии планирования. Если новый РМ хочет понять, что прошлый РМ планировал для управления изменениями в расписании, лучше всего посмотреть на:

• А. План управления коммуникациями
• В. Обновления плана управления проектом
• С. План управления штатом
• D. План управления расписанием

Ответ D. План управления расписанием - самый верный ответ. Он включает то, как будут управляться изменения расписанием.

26. РМ использует средневзвешенные оценки для выполнения сетевого анализа расписания. Какой тип математического анализа используется:

• А. Метод критического пути
• В. Бета-распределение
• С. Монте-Карло
• D. Выравнивание ресурсов

Ответ В. Бета-распределение использует средневзвешенные для вычисления продолжительности активностей.

27. ИСР, оценки каждого пакета работ, и сетевая диаграмма готовы. Следующее, что должен сделать РМ, это:

• А. Упорядочить активности
• В. Отвалидировать, что содержание проекта корректно
• C. Создать предварительное расписание и получить одобрение команды
• D. Завершить риск-менеджмент

Ответ С. Упорядочивание активностей - это то же самое, что и сетевая диаграмма, так что это уже готово. Процесс Валидации содержания исполняется во время контроля и мониторинга, не во время планирования. Поскольку расписание - это вход в риск-менеджмент, риск-менеджмент пойдет после создания первоначального расписания, так что это не следующая вещь. Следующая, это создание предварительного расписания.

28. У проекта по разработке нового продукта - четыре уровня ИСР, и он был упорядочен по методу предшественников. Были получены оценки продолжительности активностей. Что нужно сделать следующим?

• А. Создать список активностей
• В. Начать делать иерархическую структуру работ
• С. Закончить расписание
• D. Сжать расписание

Ответ D. Вопрос на самом деле спрашивает, "Что делается после процесса Оценки продолжительности активностей?". ИСР и список активностей уже сделаны до. А вот расписание не финализировано до его сжатия. Так что, следующим нагом надо расписание сжать.

29. Вы РМ на проекте разработки продукта с четырьмя уровнями ИСР. Сетевая диаграмма и оценки продолжительности готовы, расписание разработано и проведено его сжатие. Какая активность по управлению расписанием будет следующей?

• А. Контроль расписания
• В. Определение зависимостей
• С. Аналоговая оценка расписания
• D. Получение утверждения расписания

Ответ D. Обратите внимание, что этот  вопрос похож на предыдущий. Определение зависимостей и аналоговые оценки должны уже быть исполнены. Ситуация разворачивается внутри процесса Управления расписанием. Контроль расписания - это следующий шаг после его разработки, но разработка еще не закончена. Перед тем, как мы считаем расписание проекта законченным, нужно его утверждение стейкхолдерами.

30. Участница команды из R&D говорит вам, что ее работа слишком креативна для того, чтобы давать по ней одну фиксированную оценку. Вы вместе решаете использовать среднефактические данные о часовой выработке с прошлых похожих проектов для разработки прототипа. Это пример чего?

• А. Параметрическая оценка
• В. Оценка по трем точкам
• С. Аналоговая оценка
• D. Анализ Монте-Карло

Ответ А. Метод Монте-Карло это техника моделирования или симуляции ситуации. Оценка по трем точкам собственно использует три варианта оценки активности. Мы можем использовать опыт предыдущих проектов для аналоговой оценки, но поскольку мы используем историю для вычисления оценки, лучший ответ - это параметрическая оценка.

31. Как часть проявления должной осмотрительности РМ, он проверяет расписание, фокусируясь на каждой активности по мере того, как ее время наступает. Сейчас он смотрит на активность, у которой ранний старт (ES) на 3-й день, поздний старт (LS) на 13-й день, ранний финиш (EF) на 9-й день, поздний финиш (LF) на 19-й день. Скорее всего, эта активность:

• А. На критическом пути
• В. Имеет отставание
• С. Хорошо прогрессирует
• D. Не на критическом пути

Ответ D. Информации об отставании или прогрессе в постановке не представлено. У этой активности есть плавание, это видно вследствие разниц между датами. Активность, у которой есть плавание, скорее всего не на критическом пути.

32. Мы посчитали и поняли, что проект закончится на 4 дня после дедлайна. Доступа к доп.ресурсам у вас нет. Проект в низком риске, соотношение выгод и костов 1,6, его зависимости предпочтительны. В этих обстоятельствах, что вам лучше всего сделать?

• А. Убрать ресурсы с какой-то активности
• В. Поставить активности в параллель
• С. Переместить ресурсы с предпочтительных зависимостей на внешние зависимости
• D. Убрать какую-нибудь активность из проекта

Ответ В. Ни увод ресурсов с какой-то активности, ни их переброска на внешние зависимости не сэкономят времени. Убрать активности из проекта это тоже вариант, но поскольку зависимости предпочтительные, а риск низкий, лучше всего запараллелить задачи.

33. РМ маленькой строительной компании ведет проект с бюджетом в $130.000 и длительностью в шесть недель. В соответствии с расписанием, затраты на дату должны составить $60.000. А на самом деле их $90.000. А также проект отстал от расписания, поскольку изначальные оценки были неточны. На ком основная ответственность по решению этих проблем?

• А. РМ
• В. Старший менеджмент
• С. Спонсор
• D. Руководитель проектного офиса

Ответ А. Мы видим, что в вопросе только цифры, без объяснения их происхождения. Так что мы имеем дело с управлением расписанием, что есть ответственность РМ.

34. Представители старшего менеджмент жалуются, что они не могут легко определить статус текущих проектов компании. Какой из следующих типов отчетов мог бы помочь предоставлять сводную информацию старшему менеджменту?

• А. Детальные оценки костов
• В. Планы управления проектом
• С. Гант
• D. Отчет по вехам

Ответ D. Детальные оценки костов не имеют ничего общего с представленной ситуацией. Планы управления проектами включают больше деталей, чем требуется, и могут отвлекать от темы, будучи использованными в этой ситуации. Гант более эффективен для репортинга команде. Лучший ответ - это вехи, они наиболее приемлемы для репортинга менеджменту

35. Перераспределение ресурсов так, что в каждом месяце используется одинаковое их количество, это:

• А. Сокращение
• В. Плавание
• С. Выравнивание
• D. Быстрый проход

Ответ С. Ключевая фраза - "постоянное количество...". Только выравнивание может дать такой эффект.

36. Команда помогает РМ оценить активности по проекту. Они опытные и квалифицированные, и многие участники достаточно давно в компании. Несколько активностей к оценке никогда ранее не исполнялись в компании. Как лучше всего их оценить?

• А. Аналоговая оценка
• В. Оценка по трем точкам
• С. Метод Монте-Карло
• D. Параметрическая оцена

Ответ В. Аналоговую оценку можно давать, если такая работа исполнялась ранее. Анализ Монте-Карло - это техника разработки расписания. Параметрическая оценка предполагает использование истории и скорости работ, которые не могут быть использованы, если вы никогда не делали такого прежде. Так что, лучше всего оценить задачу по трем точкам.

37. Во время исполнения проекта, в него внесено много изменений. Несколько запросов на изменения от клиента предполагают существенное отступление от первоначальной функциональности продукта. И шесть участников команды были переведены с проекта на более приоритетные. Во время работы над проектом, свершилось несколько рисков, и с ними успешно разобрались. Тем не менее, три плана были скорректированы, и будут применены, если идентифицированные риски случатся на проекте снова. РМ должен:

• А. Ждать, пока изменения станут известны, и тогда сделать новое расписание
• В. Проверить, что устав проекта до сих пор валиден
• С. Изменить базовое значение расписания
• D. Поговорить с менеджментом, прежде чем внести любое изменение.

Ответ В. Ждать, пока изменения случатся, и только потом говорить о них - общая ошибка. Вместо этого РМ должен контролировать проект по мере исполнения. Ситуация выше не говорит уверенно о том, что расписание будет меняться. Когда на проекте случается так много изменений, лучше всего проверить бизнес-кейс, на то, что он до сих пор в силе.