ИСР - это обязательный элемент управления проектом. Этот организационный инструмент показывает все содержание проекта, разбитое на маленькие поставки. Без ИСР, проект займет больше времени, какие-то продукты и работы для их исполнения могут быть пропущены, и это негативно повлияет на проект. Так что, без вариантов - все проекты, даже мелкие, нуждаются в ИСР.
Часто РМ просто готовят список продуктов, которые будут выпущены по проекту, и считают это ИСР. На самом деле ИСР это диаграмма. Сравним:
Преимущества графического представления:
- так проще воспринять результаты; графика дает структурированный взгляд на проект, и облегчает проверку, что ничего не потеряно и не забыто
- список может быть запутан, и затруднять разбиение проекта на маленькие самостоятельные кусочки. На ИСР проще разбить проект на пакеты работ (маленькие поставки, не задачи). А также лучше видна иерархия
- список обычно составляется кем-то одним, в то время как ИСР это результат вкладов спонсора и других заинтересованных сторон. Вовлечение команды и иных интересантов повышает драйв проекта, а это улучает прогресс исполнения. Список сложнее в восприятии, и если он составлялся кем-то одним, то это снижает доверие к нему
- процесс создания ИСР помогает команде пройти в уме сквозь проект, а это повышает качество планирования; в итоге исполнение проекта менее рисково и более результативно
- вовлечение людей в создание ИСР помогает им лучше понять проект; так он будет казаться им более достижимым
- ИСР показывает структуру проекта, на ней ясно, как один продукт связан с другим
Например:
В общем случае, на вершине ИСР указывается наименование проекта; второй уровень соответствует жизненному циклу разработки. Следующие уровни разбивают проект на продукты, которые далее разбиваются на более мелкие компоненты, вплоть до конкретных пакетов работ. Декомпозиция должна быть такая, чтобы удобно управлять проектом.
ИСР может и похожа на организационную диаграмму, но ей не является! У ИСР другая задача. Она позволяет разбить сложный проект на участки, которые можно планировать, организовывать, управлять, и контролировать.
Итого, ИСР - это декомпозиция поставок в пакеты работ. Можно ее делать сверху-вниз, или снизу-вверх, или по иным любым адекватным стандартам.
Обращаем внимание, что на ИСР отражаются не задачи, а продукты работ, которые получаются из задачи или группы задач. Так что на экзамене считаем, что каждый пакет должен обозначаться существительным. Это вещь, продукт, поставка. А не глагол (задача, активность). ИСР ориентирована на поставки. Это не означает, что там только те продукты, которые мы передаем клиенту. Туда можно включить и полное содержание проекта, в т.ч содержание продукта, и усилия по управлению проектом.
Уточнимся по слову "задача". На экзамене, имеем ввиду, что задача это под-сущность Активности. Проектом мы управляем именно на уровне активностей, а задачи это уже операции. То есть иерархия, это Продукт -> Пакет работ -> Активность по его созданию -> Задача.
Каждая ИСР уникальна, и у каждого РМ свой подход к ее разработке. Но есть гайдлайны, которым надо следовать всегда:
- ИСР создает РМ, на основе вводных от команды и стейкхолдеров
- Каждый уровень ИСР - это развертка другого уровня
- На верхнем уровне сам проект
- ИСР включает только запрошенные продукты; напротив, то, чего нет в ИСР, не входит в проект
Во время планирования, команда управления проектом и эксперты предметной области раскручивают содержание проекта до тех пор, пока не будет достигнут уровень пакетов работ. Это случается, когда продукты:
- могут быть осмечены (= декомпозированы до задач со сроком и стоимостью)
- могут быть быстро исполнены
- могут быть исполнены без вмешательств, и без новых уточнений
- могут быть отданы на аутсорс
На этом этапе пакеты работ - самый нижний уровень ИСР - могут быть заведены в какой-то софт по управлению проектами. Не стоит делать наоборот, то есть финализировать пакеты работ уже в софте. Они определяются строго на этапе ИСР.
Уровни ИСР можно нумеровать, для удобной ориентации. Система нумерации может быть любой. Например:
Control account тут - это промежуточные точки, которые позволят собрать и проанализировать факт по каким-то пакетам работ (содержание, расписание, бюджет). Контрольные счета, включающие один или несколько пакетов работ, помогают управлять и контролировать содержание, расписание и бюджет на уровне более высоком, чем пакет работ. Каждый пакет работ может ассоциироваться только с одним контрольным счетом.
По мере планирования, команда декомпозирует пакеты работ до активностей. Эта декомпозиция делается как часть процесса Управления расписанием, и так и называется, Определение активностей. Команда использует для этого Описание содержания проекта, ИСР и Словарь ИСР.
На мелких проектах, ИСР разбивается на пакеты работ длительностью от 4 до 40 часов. На средних, от 8 до 80. На больших, пакеты работ могут включать до 300 часов. Так что, процесс определения активностей особенно важен на больших проектах.
Если вы работаете над схожими проектами, то ИСР одного можно брать за базис для другого. Поэтому проектный офис должен стремиться сохранять ИСР, делиться ими, и создавать темплейты. Это часть процессных активов компании.
Хорошие РМ видят в ИСР не просто информацию, они понимают ценность усилий по созданию ИСР.
