Упражнение: тесты по Процессу управления проектом

1. РМ только что обращалась к команде за помощью, и сейчас ей снова нужна помощь команды для разработки более детального бюджета. В какой группе процессов управления проектом она сейчас?

• А. Инициация
• В. "Перед управлением проектом"
• С. Планирование
• D. Исполнение

Ответ С. Обращаем внимание на слово "детальный". Детальный бюджет делаем на этапе Планирования.

2. В какой группе процессов разрабатывается Устав?

• А. Исполнение
• В. Планирование
• С. Закрытие
• D. Инициация

Ответ D. Устав нужен до старта работ по планированию и тем более исполнению. Так что, создается на Инициации.

Чек-лист по закрытию проекта

Лист:

1. Подтверждаем, что все требования проекта выполнены
2. Подтверждаем или документируем, что проект или его фаза соответствует критериям исполнения или выхода, определенным на этапе планирования
3. Получаем законную, по акту, подпись о приемке продукта, после его сдачи клиенту
4. Если есть какие-то проблемы с приемкой, то ведем переговоры, подписываем допник, или ищем иное решение
5. Если проект был остановлен до полного исполнения, документируем причины закрытия, и статус работ и продукта
6. Проводим последние платежи, постим расходы
7. Передаем продукт клиентам
8. Проверяем, что все контракты формально закрыты, передаем контракты в архив
9. Обновляем записи по проектам
10. Индексируем и архивируем записи
11. Проверяем, что все процессы управления проектом завершены
12. Анализируем и документируем успех и эффективность проекта
13. Оцениваем удовлетворенность клиента результатами проекта и продуктом
14. Собираем итоги вынесенных уроков, и расшариваем по компании
15. Обновляем корпоративные процессы, процедуры, и шаблоны на основании вынесенных уроков
16. Завершаем закрытие проекта или фазы
17. Создаем и рассылаем финальный отчет об исполнении проекта или фазы

Группа процессов закрытия проекта

Проект либо его фаза не заканчиваются с выпуском продукта; нужно сделать кое-что еще. Закрытие проекта это наиболее игнорируемый в реальной жизни процесс. Тем не менее, на экзамене есть 12 вопросов по закрытию.
Закрытие предполагает такие административные активности, как сбор всей документации по проекту, и работы по подтверждению приемки продукта. Также, в закрытие входят работы по передаче продукта заказчику, и получение от заказчика обратной связи по продукту.
Нередко бывает так, что проекты никогда не достигают реального финиша. Могут РМ забрать на другую задачу, может упасть приоритет проекта, иногда просто так берет и встает проект. Все проекты уникальны, и нет единого пути понять, исполнен ли проект или остановился досрочно; тем не менее все проекты должны пройти через закрытие. Работы по закрытию крайне важны для компании и покупателя продукта.

Триггеры контроля и мониторинга

Процесс управления проектом нельзя рассматривать как цепочку "инициация - планирование - исполнение - контроль и мониторинг - закрытие". Все эти процессы накладываются друг на друга! Фактически, в какой-то мере нужно контролировать и мониторить проект на всех его фазах. На рисунке ниже - ключевые выходы проекта, которые являются триггерами для контроля и мониторинга. Также рисунок дает понять, что от контроля и мониторинга можно переходить к иным фазам проекта.

Что и как контролировать и мониторить

Не всегда усилия по контролю и мониторингу приводят к выявлению отклонений, требующих превентивных или корректирующих действий, или изменения базового плана. Если планирование сделано верно, то все контролирующие действия лишь подтверждают его. Результаты контроля и мониторинга надо учитывать в апдейтах плана управления проектом и прочей документации, после каждой итерации контроля. Записи работы, измерений, и вынесенные уроки помогут построить тренды по мере исполнения проекта, а тренды это инструмент прогноза и оценки предстоящих работ.
Активности контроля и мониторинга в разбивке по областям знаний таковы.

Контроль содержания.

1. Следуем плану управления изменениями
2. Измеряем исполнение содержания против базового плана
3. Влияем на факторы, которые вызывают изменения
4. Контролируем изменения содержания и влияние этих изменений
5. Анализируем данные по исполнению работ, и отклонения их от плана
6. Запрашиваем изменения, если надо
7. Обновляем базовый план по содержанию, иные планы управления проектом, и документацию на требования одобренными изменениями
8. Валидируем изменения, чтобы убедиться, что они не ухудшают ситуацию, и не оставляют недорешанных проблем
9. Документируем вынесенные уроки

Контроль расписания.

1. Следуем плану управления изменениями
2. Измеряем исполнение расписания против базового плана
3. Влияем на факторы, которые вызывают изменения
4. Контролируем изменения расписания и влияние этих изменений
5. Анализируем данные по исполнению работ, и отклонения их от плана
6. Запрашиваем изменения, если надо
7. Обновляем базовый план расписания, иные планы управления проектом, и связанную с расписанием документацию одобренными изменениями
8. Управляем резервами расписания
9. Используем анализ освоенных объемов для прогнозов по расписанию
10. Валидируем изменения, чтобы убедиться, что они не ухудшают ситуацию, и не оставляют недорешанных проблем
11. Документируем вынесенные уроки

Контроль бюджета.

1. Следуем плану управления изменениями
2. Измеряем исполнение бюджета против базового плана
3. Влияем на факторы, которые вызывают изменения
4. Контролируем изменения бюджета и влияние этих изменений
5. Анализируем данные по освоению бюджета, и отклонения их от плана
6. Запрашиваем изменения, если надо
7. Обновляем базовый план бюджета, иные планы управления проектом, и оценки стоимости
8. Управляем резервами бюджета
9. Используем анализ освоенных объемов для прогнозов по расходам
10. Находим дополнительное финансирование, если надо
11. Валидируем изменения, чтобы убедиться, что они не ухудшают ситуацию, и не оставляют недорешанных проблем
12. Документируем вынесенные уроки

Контроль качества.

1. Проводим периодические инспекции
2. Проверяем, что продукты соответствуют стандартам
3. Влияем на факторы, которые вызывают изменения
4. Запрашиваем изменения, или улучшения процессов и работ, если надо
5. Принимаем решения по приемке или отказу по работам
6. Стремимся к эффективности системы контроля качества на проекте
7. Анализируем исполнение работ и отклонения
8. Валидируем изменения, чтобы убедиться, что они не ухудшают ситуацию, и не оставляют недорешанных проблем
9. Обновляем план управления качеством, вместе с документацией, связанной с качеством и процессами
10. Документируем вынесенные уроки

Контроль ресурсов.

1. Подтверждаем, что тип и качество используемых ресурсов соответствует плану
2. Оцениваем эффективность физических ресурсов
3. Анализируем исполнение работ и отклонения
4. Запрашиваем изменения, если надо
5. Валидируем изменения, чтобы убедиться, что они не ухудшают ситуацию, и не оставляют недорешанных проблем
6. Обновляем план управления ресурсами, вместе с документацией, связанной с ресурсами
7. Документируем вынесенные уроки

Мониторинг коммуникаций.

1. Проверяем, что информация коммуницируется нужным людям, в правильной манере и в нужное время
2. Анализируем исполнение работ и отклонения
3. Запрашиваем изменения, если надо
4. Анализируем информацию о коммуникациях, чтобы убедиться, что они удовлетворяют потребностям стейкходлеров
5. Валидируем изменения, чтобы убедиться, что они не ухудшают ситуацию, и не оставляют недорешанных проблем
6. Документируем вынесенные уроки

Мониторинг рисков.

1. Пересматриваем риски, перепланируем реагирование на них, пересматриваем резервы на риски
2. Выявляем новые риски
3. Смотрим, не включились ли триггеры рисков
4. Ищем обходные пути, следуем им если надо
5. Проводим аудиты рисков для оценки эффективности процесса риск-менеджмента. Анализируем данные по исполнению работ, отчетность по ним, находим отклонения
6. Запрашиваем изменения, если надо
7. Оцениваем эффективность внедренных планов управления рисками
8. Документируем вынесенные уроки

Контроль закупок.

1. Мониторим исполнение контракта, чтобы убедиться, что обе стороны выполняют свои обязательства
2. Проверяем и верифицируем поставки по контракту
3. Защищаем наши законные права
4. Следуем нашим процедурам закупок, включая систему контроля изменений контракта
5. Анализируем наши данные по исполнению работ, отчеты поставщика, и находим отклонения
6. Запрашиваем изменения, если надо, управляем ими
7. Авторизуем работу по администрированию контрактов
8. Выставляем претензии, проводим их ревью
9. Поддерживаем всеобъемлющие записи по теме
10. Рапортуем по исполнению обязательств поставщика в сравнении с контрактом
11. Проверяем счета, производим оплату
12. Обновляем план управления проектом и проектную документацию
13. Валидируем изменения контрактов, проверяем, что все контракты обновлены до последних версий, оцениваем эффективность изменений
14. Закрываем контракты, по мере получения и приемки финальных поставок
15. Документируем вынесенные уроки

Мониторинг вовлеченности заинтересованных сторон.

1. Анализируем исполнение работ и отклонения
2. Оцениваем вовлеченность заинтересованных сторон и их отношения, ищем способы улучшить
3. Оцениваем, коррелируют ли ожидания заинтересованных сторон с ходом проекта
4. Разрешаем конфликты
5. Ведем реестры проблем
6. Запрашиваем изменения, если надо
7. Обновляем Реестр заинтересованных сторон и План управления заинтересованными сторонами
8. Оцениваем успех стратегии по повышению вовлеченности заинтересованных сторон
9. Документируем вынесенные уроки

Чек-лист по контролю и мониторингу проекта

Проверяем по чек-листу:

1. Оцениваем исполнение проекта в соответствии с теми индикаторами, что указаны в Плане управления проектом
2. Оцениваем исполнение против исходных значений
3. Анализируем данные по исполнению работ
4. Находим отклонения от плана
5. Определяем, какие отклонения важны, а если они серьезны, то рекомендуем изменения или корректирующие действия
6. Рекомендуем изменения, включая исправление дефектов, превентивные и корректирующие действия. Не ждем, пока кто-то их порекомендует
7. Принимаем, либо получаем, решение в рамках интегрированного контроля изменений, что сделать с каждым: принять, отказать, отложить
8. Отслеживаем и оцениваем соглашения по наименованию, контролю версий, системе хранения и восстановления данных. Так все могут понять, что они работают с последней версией документа
9. Контролируем содержание, расписание, бюджет в сравнении с начальными значениями
10. Инспектируем закупки, проводим ревизию исполнения поставщиками своих обязательств
11. Контролируем лимиты средств
12. Выявляем причины проблем с помощью техник процессного анализа (Лин, Канбан, Шесть сигм)
13. Получаем акцепты промежуточных результатов у клиента
14. Смотрим, надо ли что перепланировать
15. Перепланируем, делаем апдейты планов управления проектом и проектных документов, чтобы отразить одобренные изменения и обновления проектов
16. Оцениваем отношение и вовлеченность стейкхолдеров, смотрим, не нуждаются ли они в улучшении
17. Управляем расписанием и резервами бюджета
18. Пересчитываем, сколько проект будет стоить сейчас, сколько времени займет, даем прогнозы
19. Договариваемся о дополнительном финансировании, если надо
20. Готовим отчеты по исполнению работ, на основании данных анализа данных, и измерений
21. Проводим периодические оценки качества
22. Принимаем решение по приемке выполненных работ
23. Оцениваем эффективность сделанных корректировок
24. Добиваемся эффективности от систем контроля проекта
25. Уделяем время стремлению улучшить качество
26. Следим, не надо ли обновить точки контроля проекта
27. Выявляем и анализируем тренды
28. Оцениваем эффективность реагирования на риски в отчетах по риску
29. Следим, не появились ли новые риски
30. А старые риски анализируем заново
31. Используем вехи как инструмент контроля проекта
32. Осматриваемся вокруг, анализируем
33. Используем отчеты по отклонениям, чтобы разобраться с маленькими проблемами прежде чем они станут серьезными
34. Пересчитываем смету проекта
35. Используем и интерпретируем расчет добавленной стоимости
36. Используем инструменты контроля качества: инспекции, гистограммы, оценки исполнения, причинно-следственные диаграммы
37. Вылавливаем все факторы, которые могут повлиять на проект и конфигурацию продукта, если их не учесть
38. Контролируем изменения
39. Следим, что только одобренные изменения идут в работу
40. Работаем с советом по контролю изменений
41. Оцениваем удовлетворенность стейкхолдеров
42. Контролируем закупки, через проверку, одобрение, оплату счетов, администрирование рекламаций, и проведение инспекций и аудитов
43. Проводим исправление дефектов
44. Определяем, от чего происходят изменения проекта, и что мы можем сделать для устранения первопричины изменений
45. Всегда имеем ввиду бизнес-причину проекта и стратегические цели компании, когда анализируем запросы на изменения
46. Разговариваем, запрашиваем и собираем данные для анализа, что коммуникации и вовлечение стейкхолдеров идут в соответствии с планом
47. Оцениваем использование, стоимость, и прочие аспекты физических ресурсов; делаем подходящие изменения и корректировки
48. Закрываем закупки, после того как оприходуем требуемое
49. Обновляем отчет по рискам, информируем стейкхолдеров о статусе рисков по проекту в целом, и наиболее значимых конкретных рисках

Группа процессов контроля и мониторинга

Контроль и мониторинг скомбинированы в одну группу, но у них различный фокус. Мониторинг требует от РМ фокуса на том, как проект прогрессирует. Ему надо понять, как участвуют заинтересованные стороны, как идут коммуникации, как проект вообще, работы по нем, и какие есть неоднозначности, требующие внимания. Контроль предполагает оценку сырых данных, на тему как проект соответствует плану, и разборки с отклонениями сверх допустимых лимитов - через рекомендацию изменений к исполнению проекта, или корректировке предпосылок, или снижение планки к результатам проекта. В этом контексте, "изменения" означают поправки, или превентивные действия, или исправления дефектов.
Экзаменуемые часто оценивают раздел контроля и мониторинга как самый сложный; потому что он предполагает знание методов наблюдения, измерения, оценки и анализа проекта в более спланированном и комплексном ключе, чем РМ обычно делают в реальной жизни. Также, важно понимать методику контроля, используемую в проекте, вместе с планом по разбору отклонений от намеченного пути.
Если компания не поддерживает процесс контроля и мониторинга, то РМ будет проводить кучу времени за выяснением доли исполнения, и никогда не сможет дать четкий прогноз по завершению проекта.
Вообще, процессы контроля и мониторинга используются и в plan-driven, и в change-driven подходах; но для понимания работы механизма, и ответа на экзамен, лучше смотреть на него с точки зрения plan-driven.
В целях экзамена, предполагаем:

1. у нас есть формализованный план проекта, реалистичный, и с точностью, достаточной для данного проекта
2. у нас уже есть планы, как измерять исполнение расписания, затрат, содержания против начальных значений
3. мы отвечаем за исполнение изначально заданных требований проекта
4. мы проводим оценку исполнения по иным метрикам, включенным в план управления проектом, чтобы видеть, как проект движется
5. мы принимаем какие-то действия, чтобы исправить отклонения, если они требуют того
6. со всеми отклонениями от плана мы разбираемся, и предпочитаем пофиксить их, нежели вносить изменения в проект, прогнув его под эти отклонения. Запрос на изменения - это последний патрон в обойме! используем, только если совсем нет иных путей работать с отклонениями

Об исполнении проектов

Если вам приходится заставлять команду работать, если вы обнаруживаете, что содержание проекта выросло, или вы занимаетесь координацией сверхурочных - это результат плохого управления проектом.
Важно понять, что решение проблем - это лишь один из пунктов чек-листа по исполнению проектов. РМ должен фокусироваться на предотвращении их, чтобы не пришлось ни с чем бороться! При правильном управлении, проблемы случаются намного реже, и не наносят большого вреда проекту. Усилия по управлению рисками помогают их идентифицировать и оценивать, и далее планомерно работать с рисками с большим импактом или вероятностью. Вместо того, чтобы разгребать последствия рисков, мы проводим время за вовлечением заинтересованных сторон и мотивацией участников команды. Опять же, на экзамене надо предполагать, что управление рисками на проекте на должном уровне, если не утверждается обратное.
Также, многие не понимают, что для избежания большого количества собраний их надо планировать. Если вы думаете, что сбор статуса - это собраться в переговорке и обменяться информацией, то это не так, статус надо собирать иными средствами. Эффективные agile команды фокусируются на ежедневных стендап-митингах, чтобы держаться нужного курса по выполнению своих обязательств в итерации. Те случаи, когда команда собирается вместе, слишком ценны, чтобы тратить их на сбор статуса. В это время лучше обсудить триггеры риска, или предстоящие планы. Слишком много митингов собьют вам цену в глазах команды, потому что вы будете тратить их время.
В общем, во время исполнения проекта, надо работать по плану управления проектом, выступать проактивно, лидировать и наставлять, и вести проект.
Процессы управления проектами не всегда идут в последовательности; суть в том, что вы все время исполняете проект в соответствии с планом, но сам план все время меняется.

Чек-лист по исполнению проекта

Цель исполнения проекта - делать работу так, как прописано в Плане управления проектом, чтобы прийти к целям проекта, и достичь заявленного business value. Иными словами, надо выпустить продукт в рамках бюджета и расписания. Во время исполнения, фокус на руководстве и лидерстве; работаем с вовлечением заинтересованных сторон, с командой, следуем процессам исполнения, коммуницируем как планировалось. У РМ ведущая роль на этой фазе.
Многие РМ не создают детальных планов управления (например, управления содержанием), и это заходит в компаниях хорошо, одобряется руководством. На самом деле, они просто не понимают ценности. На экзамене надо подразумевать, что все эти планы нужны и мы уделяем им должное внимание, если только вопрос не утверждает обратного.
Чек-лист исполнения.

1. Коммуницируем свои ожидания от заинтересованных сторон и проекта, и управляем их вовлеченностью, чтобы быть уверенными, что у всех одинаковое понимание задачи
2. Поддерживаем план управления проектом в максимально актуальном состоянии, включаем поправки, возникшие по результатам контроля и мониторинга
3. Исполняем пакеты работ
4. Собираем, документируем, и расшариваем вынесенные уроки
5. Организуем и поддерживаем каналы коммуникации
6. Оцениваем, насколько эффективно участники команды работают именно как команда
7. Имплементируем одобренные изменения, включая корректировки, превентивные действия, и исправление дефектов
8. Проверяем, что практики и процедуры, которых придерживаемся, до сих пор применимы в проекте
9. Готовим и рассылаем отчеты по исполнению проекта
10. Организуем тимбилдинги
11. Используем свод по команде, чтобы управлять взаимодействиями команды. Обязательно занимаемся типовыми вещами вроде собраний команды
12. Организуем необходимые тренинги
13. Обмениваемся информацией по проекту в соответствии с планом, и требуем обратной связи, чтобы понимать, что коммуникации достигли своей цели
14. Устраняем препятствия
15. Добиваемся результатов работ, специфицированных в требованиях
16. Общаемся с менеджерами, периодически переподтверждаем их коммитменты на ресурсы
17. Уведомляем менеджеров о том, когда их ресурсы будут нужны на проект
18. Договариваемся о привлечении ресурсов, управляем ими, освобождаем их в соответствии с расписанием проекта
19. Обучаем, помогаем, коммуницируем, демонстрируем лидерство, ведем переговоры, стимулируем проект
20. Используем свои технические знания
21. Организуем собрания, чтобы разобраться с проблемами, рисками, и дать импульс проектной работе
22. Управляем вовлеченностью и ожиданиями заинтересованных сторон, стремимся увеличить поддержку проекта, предотвращаем возможные проблемы
23. Фокусируемся на предотвращении проблем, в большей степени, чем на решение их по факту
24. Убеждаемся, что у всех участников команды есть нужные навыки, информация, и оборудование для завершения их работы
25. Смотрим на отклонения от плана управления проектом с точки зрения общего исполнения проекта всей командой, не с точки зрения каждого отдельного участия
26. Рекомендуем изменения (которые будем оценивать в процессе Интегрированного контроля изменений)
27. Следуем процедурам и политикам компании
28. Повышаем эффективность процессов
29. Апдейтим план управления проектом и иную документацию в соответствии с реальным состоянием проекта
30. Даем рекомендации по повышению эффективности
31. Проверяем, что заинтересованные стороны по-прежнему готовы поддерживать проект
32. Всех фокусируем на исполнение проекта в соответствии с Уставом и Планом управления проектом
33. Всегда помним о бизнес причине и values проекта, особенно в случае проблем
34. Решаем проблемы
35. Разбираемся, откуда прилетают изменения проекта, и что мы можем сделать для устранения корневых причин этого
36. Определяем участников команды и ресурсы, и заводим их на проект когда необходимо
37. Признаем и награждаем команду и участников за их вклад в работу и исполнение проекта
38. Собираем и оцениваем данные об исполнении работ
39. Внедряем одобренные улучшения процессов
40. Ведем реестр проблем, чтобы фиксировать их возникновение, способы разрешения, ответственных и сроки, в которые они должны отчитаться
41. Собираем реакцию поставщиков на заявленные нами тендеры
42. Оцениваем предложения и котировки; ведем переговоры с поставщиками об условиях контрактации, и выбираем в итоге поставщиков на проект
43. Управляем интеграцией продуктов/ресурсов от поставщиков в проект; управляем конфликтам и изменениями, связанными с поставщиками
44. Управляем финансами проекта
45. Способствуем разрешению конфликтов с помощью соответствующих техник
46. Оцениваем индивидуальный вклад каждого из членов команды
47. Апдейтим таблицу навыков команды, чтобы зафиксировать, кто чему научился на проекте
48. Всегда придерживаемся плана реагирования на риски

Еще раз, о планировании проектов

Планирование проекта итеративно; каждый процесс планирования может быть результатом прошлых процессов, и в то же время повлечь изменения прошлых процессов. Идея в том, чтобы сделать план максимально полным. Так что, поработав с рисками, идем в начало и пересобираем все заново. Такой подход к планированию экономит время, и показал себя как эффективный. Только после планирования управления рисками, мы можем полностью финализировать бюджет и расписание. Управление рисками - это также результат итераций, в которых прорабатывалось содержание, продукт, ресурсы, и почти всех остальных частей проекта. Результаты планирования - это План управления проектом и иные проектные доки, которые будут указывать нам, как исполнять и контролировать проект.
Планирование - это одна из аксиом PMI. Очень часто, РМ сразу бросаются что-то делать, не проводя анализа или планирования. Это ведет к неэффективности, переделкам, конфликтам, ошибкам, и перерасходу времени. Project Manager'ы должны думать о делах перед тем, как их делать. Экзамен требует более формального подхода ко всему, что касается определения порядка работы, и документирования этой информации в плане управления проектом.
В плане управления проектом много компонентов, но в целом, они отвечают на вопрос, "как мы будем планировать содержание, расписание, бюджет и т.д.?", "как мы будем мониторить и контролировать то, что мы напланировали?", и "как мы будем закрывать фазы и проект целиком, если уж до этого дойдем?".
Другой концепт, который нужно понять в планировании, это количество времени, которое команда проводит за планированием, и уровень детальности плана, который нужно обеспечить для нужд проекта. Подходящий уровень определяется выбранным подходом к разработке и управлению проектом. Если очень важный проект нужно сделать в жестком расписании, которое не дает много пространства на варианты, то на его планирование надо потратить больше усилий, чем на низкоприоритетный проект со свободным расписанием.
Некоторые проекты вообще нельзя спланировать в деталях до старта работ. Такие проекты организуют по фазам, либо используют в них гибкие подходы.
В процесс планирования вовлекаются все на проекте. РМ готовит план управления проектом и прочие документы на основании вклада заинтересованных сторон. Также, для планирования могут быть использованы исторические записи, политики компании и прочие ресурсы.
Причины заняться планом управления проектом:

Чек-лист по планированию проекта

Проверяем, что мы следуем списку:

1. Определяем, как мы будем планировать, исполнять, контролировать и мониторить усилия по: заинтересованным сторонам, требованиям, содержанию, расписанию, бюджету, качеству, ресурсам, коммуникациям, рискам, закупкам, изменениям, конфигурациям; и берем эту информацию за основу плана управления проектом
2. Уточняем высокоуровневые требования с инициации проекта, до более спрецифичных и детальных; ищем дополнительные требования; проверяем, что учли все результаты внешнего и внутреннего анализа, отчеты и регуляции; далее анализируем и приоритезируем требования
3. Расширяем предположения, определенные на фазе инициации проекта, ищем новые предположения, документируем детали предположений
4. Проясняем высокоуровненые ограничения (ресурсы, расписание, стоимость), выявленные на фазе инициации проекта, до более специфичного и детального вида
5. Создаем описание поставки проекта; работ, которые надо сделать для поставки, и критериев их приемки (Содержание проекта)
6. Используем описание содержания проекта для финального аппрувала от заинтересованных сторон, перед тем, как планировать все остальное ниже
7. Определяемся с закупками на проект. Определяем работы, которые отдадим на сторону, смотрим, надо ли нам новое оборудование и технологии
8. Выбираем стратегию для каждого контракта. Делаем драфты тендерных документов под каждый контракт, включая запросы на поставку, описание закупочной работы, критерии выбора поставщика, и прогноз по контрактам
9. Определяемся, нужен ли нам эксперт предметной области на проекте, чтобы помочь с планированием
10. Разбираем результаты проекта на более мелкие, структурируемые кусочки (ИСР)
11. Создаем описание каждой работы в словаре ИСР, так, чтобы работы были понятны и неизлишни
12. Разбиваем пакеты работ из ИСР на конкретные задачи для команды разработки
13. Ставим задачи в последовательность, определяем предшествующие и последующие задачи
14. Оцениваем требования к ресурсам (персонал, активы, оборудование, материалы)
15. Общаемся с менеджерами, чтобы они закоммитились предоставить эти ресурсы
16. Решаем, какой уровень точности достаточен для оценок
17. Сверяемся с историей, что наши оценки времени и бюджета адекватны
18. Привлекаем экспертов, или кого-то еще, кто будет работать над оценкой времени и затрат
19. Определяем, сколько проект займет, без сжатия расписания (критический путь)
20. Разрабатываем модель расписания, оцениваем ее против ограничений по расписанию в уставе проекта, и используем техники сжатия расписания, чтобы прийти к финальному расписанию для плана управления проектом
21. Определяем первоначальный бюджет, сравниваем его с ограничениями по бюджету в уставе проекта. Далее прорабатываем варианты, для бюджета в план управления проектом
22. Определяем по качеству политики, практики и стандарты, а затем определяем метрики для определения исполнения качества
23. Определяем процесс для удовлетворения требований по качеству, и приведения его в соответствие стандартам и политикам компании
24. Задумываемся, как мы можем улучшить процессы, использованные в проекте
25. Создаем систему награждений и поощрений участников команды, чтобы они оставались мотивированными и вовлеченными
26. Планируем командные сборы, тимбилдинги, тренинги, назначения на роль и освобождение участников команды. Планируем требования к физическим ресурсам, включая поставку и логистику
27. Четко обозначаем роли и ответственности, так, чтобы участники команды и заинтересованные стороны знали, зачем они привлечены, и что они будут делать на проекте
28. Работаем с проектной командой, делаем реестр команды, в котором определяем коммитменты и взаимодействия участников, включая общие правила собраний, разрешения конфликтов и т.д.
29. Определяем, какая информация нужна вам с других проектов, и какой информацией вы поделитесь другими проектами с компанией после  реализации своего
30. Планируем, что будет коммуницироваться в ходе проекта, от кого и к кому, когда и как
31. Планируем, как вовлечь стейкхолдеров и управлять их ожиданиями в ходе проекта
32. Выполняем детальную идентификацию рисков, качественный и количественный анализ рисков, готовим план реагирования на риски
33. Итерация: идем в начало и апдейтим все документы и планы по списку. Из цикла выходим, когда получим план управления проекта цельный, все-включающий, реалистичный, и формализованный
34. Финализируем стратегию закупок и запросы поставщикам по каждому контракту
35. Ищем потенциальные позитивные и негативные взаимодействия с другими проектами, которые могут повлиять на этот проект
36. Определяем процессы, которые будут использоваться для запроса, утверждения, и управления изменениям и проекта
37. Разрабатываем план управления конфигурацией, соглашения о наименовании, процессы версионирования, хранения и поиска
38. Планируем способы оценки исполнения проекта, включая что будем измерять, когда, и как будем оценивать результаты
39. Определяем, какие собрания, отчеты и иные активности будем использовать, чтобы контролировать исполнение проекта против плана
40. Финализируем аспекты исполнения и контроля и мониторинга всех планов по управлению проектом. Документируем, как будем закрывать требования и работы
41. Разрабатываем финальный план управления проектом, проектную документацию, и делаем оценку вводных, через сетевой анализ и поиск вариантов, и даем вердикт - что цели проекта могут быть достигнуты
42. Получаем формальное одобрение плана управления проектом от спонсора, команды, и менеджеров, управляющих ресурсами
43. Проводим кик-офф с заинтересованными сторонами, участниками команды, менеджерами участников команды, клиентами, чтобы убедиться, что у всех одна карта, и заключаем сделку
44. По мере исполнения проекта, возвращаемся к процессу планирования, чтобы сделать планирование набегающей волной (прогрессивная выработка либо итерации), по мере того, как все больше информации будет в доступе. Результаты скорее всего потребуют запросов на изменение, что в свою очередь потребует апдейтов всех планов выше

Группа процессов планирования

Планирование проекта идет сквозь весь проект, это бесконечный итеративный процесс, который организует процесс в детальности достаточной, чтобы вести по нему работу. Планирование экономит ресурсы, время и деньги, и побуждает заинтересованные стороны верить и вкладываться в проект.
При планировании проекта, РМ с командой анализируют, могут ли цели проекта и его потенциальные выгоды, заявленные в Уставе, в принципе быть достигнуты. Далее оцениваем достижимость промежуточных результатов, по этапам управления проектом.
Перечень активностей, которые надо сделать для завершения процесса планирования:

1. Разработать План управления проектом
2. Спланировать управление содержанием
3. Собрать требования
4. Определить содержание проекта
5. Разработать ИСР
6. Спланировать управление расписанием
7. Определить работы
8. Расставить работы в последовательность
9. Оценить длительность работ
10. Разработать расписание
11. Спланировать управление затратами
12. Посчитать бюджет
13. Спланировать управление качеством
14. Спланировать управление ресурсами
15. Назначить ресурсы на работы
16. Спланировать управление коммуникациями
17. Спланировать управление рисками
18. Определить риски
19. Выполнить качественный анализ рисков
20. Выполнить количественный анализ рисков
21. Спланировать план реагирования на риски
22. Спланировать управление закупками
23. Спланировать управление заинтересованными сторонами

Прогрессивная проработка

Многие пункты из чек-листа по инициации начинаются во время нее, но затем повторяются во время работ по подготовке плана управления проектом. Причина в том, что план управления проектом завершен на этапе Планирования, но такие вещи как описание содержания, оценки, риски и т.д. могут обновляться во время Исполнения и Контроля и мониторинга работ. Процесс постоянной переоценки содержания и сметы называется прогрессивной проработкой. Особенности:

1. Планирование "набегающей волной". Эта техника - вариант прогрессивной проработки. Непосредственно предстоящие этапы проекта планируются в той детальности, которой достаточно, чтобы работа началась. Более отдаленные фазы планируются high-level. По мере прогресса проекта, все больше вводных влияет на предстоящие работы, и они планируются уже в нужной детальности на основании актуальных данных.
2. Назначение РМ. Назначается на ранней стадии, вовлечен в Инициацию проекта. На экзамене подразумеваем именно это.
3. Бизнес документация. В течение всего проекта нужно иметь ввиду, зачем он затевался, и учитывать это во всей выпускаемой документации. Причины проекта оказывают свое влияние на то, как проект планируется, как определяется его содержание, что делаем с изменениями.
4. Высокоуровневое планирование на стадии Инициации, предполагает ИСР, смету в первом приближении, и высокоуровневую оценку рисков. Эта информация используется для анализа, сможем ли мы зарелизить проект к конечной дате и в заданном бюджете. Иными словами, надо понять, есть ли у проекта шанс на успешное завершение до того, как компания выделит на него деньги и ресурсы. Это высокоуровневое планирование - часть разработки Устава проекта, который документирует измеримые цели, критерии успеха, основные вехи, и начальный бюджет проекта.

Активности фазы Закрытия проекта

Закрытие.

1. подтверждаем, что работа выполнена в соответствии с требованиями
2. полностью закрываем закупочные контракты
3. добиваемся финальной приемки продукта
4. передаем исполненный продукт
5. получаем обратную связь от клиента
6. готовим финальный отчет о выполнении проекта
7. индексируем и архивируем записи
8. собираем вынесенные уроки, обновляем базу знаний

Активности фазы Контроля и мониторинга проекта

Контроль и мониторинг.

1. оцениваем исполнение в соответствии с выбранными принципами, и против заданных начальных значений
2. анализируем и оцениваем исполнение
3. если есть отклонения, решаем, вмешиваться ли, нужно ли что-то менять
4. выявляем факторы, приведшие к изменениям
5. запрашиваем изменения в проект, если надо, утверждаем их или отклоняем
6. организуем интегрированный контроль изменений
7. проверяем, идем ли мы в соответствии с начальной конфигурацией
8. уведомляем заинтересованные стороны обо всех изменениях
9. мониторим вовлеченность заинтересованных сторон
10. апдейтим план управления проектом, и прочую документацию
11. строим прогнозы
12. сдаем заказчику работы по мере выполнения
13. контролируем качество
14. проводим аудит, ревью и переоценку рисков
15. управляем резервами
16. управляем закупками, оцениваем исполнение контрактов, закрываем их
17. оцениваем использование ресурсов

Активности фазы Исполнения проекта

Исполнение.

1. работаем в соответствии с Планом управления проектом
2. релизим продукты
3. собираем данные об исполнении работ
4. следуем процессам исполнения проекта
5. уточняемся, все ли идет по плану
6. отчитываемся по исполнению проекта
7. в случае изменений, включаем только утвержденные
8. постоянно улучшаем процессы, оцениваем исполнение
9. держим на контроле, эффективен ли наш план и процесс поддержки качества
10. проводим аудиты качества, отправляем отчеты по проблемам с качеством
11. обзаводимся в полном объеме командой и ресурсами
12. управляем людьми
13. оцениваем вклад команды и каждого в ней, тренируем людей
14. организуем тимбилдинги
15. признаем и награждаем
16. способствуем разрешению конфликтов
17. высвобождаем ресурсы по мере завершения работы
18. обмениваемся информацией, требуем обратную связь
19. работаем над вовлеченностью и ожиданиями заинтересованных сторон
20. организуем встречи
21. работаем с поставщиками, контрактуемся, выстраиваем отношения
22. собираем и распространяем знания по проекту
23. ведем реестры проблем
24. исполняем планы реагирования на риски
25. апдейтим план управления и документы проекта

Активности фазы Планирования проекта

Планирование.

1. определяем подход к разработке, жизненный цикл проекта, и то как мы будем планировать каждую область знаний
2. определяем требования, расставляем приоритеты
3. выпускаем Описание содержания проекта
4. разбираемся, что надо закупать, готовим документацию на тендеры
5. определяемся с командой планирования
6. определяем ИСР и словарь ИСР
7. делаем список задач (как декомпозицию ИСР)
8. делаем сетевую диаграмму (как маршрутизацию задач)
9. оцениваем требования к ресурсам
10. осмечиваем продолжительность и стоимость работ
11. определяем критический путь (из сетевой диаграммы, продолжительности и стоимости работ)
12. определяем расписание
13. определяем бюджет
14. расписываем стандарты, метрики, и процедуры поддержки качества
15. определяем состав команды, роли и ответственность
16. планируем коммуникации и вовлечение заинтересованных сторон
17. определяем риски, разбираемся в них, готовим план реагирования
18. + по необходимости, уточняемся, проходим по всем пунктам сначала
19. определяемся со стратегией закупок и тендерной документацией
20. разрабатываем план управления изменениями и конфигурациями
21. релизим все планы проекта
22. выпускаем исчерпывающий план управления проектом и предположения проекта
23. получаем его утверждение
24. кик-офф!
25. на всякий, спрашиваем, все ли так?

Активности фазы Инициации проекта

Инициация.

1. назначаем РМ
2. разбираемся, в каких условиях будем работать: смотрим корпоративную культуру и существующие системы
3. уточняем вводные о среде: процессы, процедуры, исторические данные
4. выясняем, для чего нужен проект: предпосылки и потенциальные выгоды
5. уточняем требования, предпосылки, риски, ограничения, существующие договоренности; записываем в реестр предпосылок
6. оцениваем, исполним ли проект вообще
7. декомпозируем проект на фазы или мелкие проекты
8. формализуем цели и критерии успеха
9. определяем заинтересованные стороны, их ожидания, интерес, влияние; записываем в реестр
10. уточняем, все ли так?
11. Устав! включаем все выше

Важно понимать, что проект затевается ради специфических причин. Это вроде бы и несложно, но очень много проектов не достигают именно изначальной цели. РМ может разработать то, что он хочет, а не то, что нужно компании, либо исполнить технические требования, но не решить исходных проблем. Нюанс в том, что многие РМ недооценивают важность работы ДО подписания устава. А нужно разобраться, почему этот проект был выбран к реализации, и что именно он должен дать компании, какие values должен принести. Иначе, можно влезть в бюджет и сроки, но не закрыть предпосылок проекта, что есть дефолт.

Фазы проекта

1. Инициация. РМ определяет, в чем предпосылки и профиты проекта, может ли это быть достигнуто в принципе, и делает верхнеуровневый план, для оценки исполнимости проекта в условиях заданных ограничений. Также нужно определить стейкхолдеров и понять, кто из них и как может повлиять на проект. Проект формально авторизуется на стадии инициации, когда спонсор подписывает устав. Далее переходим к планированию.
2. Планирование. Разрабатывается детальный план управления проектом, описывающий, как мы будем планировать, исполнять, мониторить и контролить, и закрывать проект. Как только план управления проектом готов в нужной детальности, его подписывает спонсор. Далее:
3. Исполнение. Команда исполняет проект в соответствии с процессами и процедурами, изложенными в плане управления проектом.
4. Контроль и мониторинг. Во время работы над проектом, ее результаты мониторятся, чтобы понимать, соответствует ли исполнение тому, что было изначально задумано в плане управления проектом. Если отклонения от плана возникли, и требуют изменений, все чейндж реквесты должны пройти интегрированный контроль, чтобы понять их влияние на проект, понять, как лучше всего разбираться с ними, решить, что в итоге с изменениями делать - принять, отложить, или отказать в них вовсе. Для одобренных изменений, которые предполагают корректировки предпосылок проекта и плана управления им, может потребоваться перепланирование до начала работ по ним. Перепланирование - это часть Интегрированного контроля изменений. Как все перепланируем, команде передаем апдейты плана, и дальнейшая работа по проекту строится на основании новых плана управления проектом и предпосылок. Если изменения ну очень существенны, то допустимо вернуть проект в фазу Инициации.
5. Закрытие. В конце концов к этому приходит каждый проект.

Процесс управления проектом

Процесс управления проектом это то, что нужно делать для управления проектом по мере прохождения им жизненного цикла. Включает управление усилиями, связанными с инициацией, планированием, исполнением, контролем и мониторингом, и закрытием проекта. Вот так эти процессы группируются:

Как может быть жизненный цикл проекта взаимосвязан с процессом управления им? Для маленьких проектов, процесс управления повторяется однажды в течение всего проекта:

Проекты побольше могут требовать, чтобы каждая их жизненная фаза проходила все стадии управления:

То есть, мы сначала оценим исполнимость, спланируем, инициируем проект целиком, на верхнем уровне, а потом будем повторять все то же самое, но с большей детальностью, на каждой фазе по мере продвижения.

В конце каждой фазы может иметь место событие, называемое Выходом. Оно подразумевает анализ результатов каждой фазы, сравнение их против плана, устава, плана управления проектом. Далее принимается решение, переделать фазу, продолжить проект, или закрыть его.

Большие change-driven проекты могут также разбиваться на фазы, а внутри них - на маленькие релизы и итерации. Значит, процессы инициации, планирования, исполнения, контроля и мониторинга, закрытия делаются и для каждой фазы, и для каждого релиза:

Это может показаться запутанным, но для экзамена достаточно понимания, что такое жизненный цикл проекта, и процесс управления проектом. Нужно понимать обозначенный подход, читая вопрос. Важно не сбиваться на конкретную отрасль, если вопрос говорит о "строительстве" или "разработке софта", то это второстепенная информация, ее нужно отсеять, мы говорим в контексте управления проектом вообще.