Упражнение: вопросы по управлению стейкхолдерами

1. Продут вашего проекта - это приложение для HR по учету найма людей. Команда будет работать над требованиями, затрагивающими потребности некоторых стейкхолдеров, в течение всей жизни проекта. Требования небольшой группы иных стейкхолдеров станут понятны только ближе к концу проекта. Когда стейкхолдеры сильнее всего влияют на проект?

• А. В начале
• В. В середине
• С. В конце
• D. В течение всего проекта

Ответ А. Стейкхолдеры влияют на проект в течение всей его жизни, но их нужно выявить и вовлечь в самом начале, чтобы определить их требования и ожидания. И даже той малой группы, что вступит в игру в конце. Если все не сделать сразу - то можем получить дорогие изменения и неудовлетворенность сторон в конце проекта.

2. Проект шел хорошо, кроме разве что числа внесенных изменений. Продукт проекта инсталлирован в семь различных департаментов компании, и должен очень сильно повысить их производительность. Команда выбрала подходящие процессы к использованию на проекте. РМ - технический эксперт, но прошел тренинг по коммуникациям и управлению людьми. Что из следующего скорее всего причина изменений в проекте?

• А. РМ не обучен восприятию среды компании
• В. Проекту нужно было уделять больше надзора от менеджеров, раз он такие хорошие выгоды компании несет
• С. На проекте следовало лучше придерживаться процессов управления
• D. Кто-то из стейкхолдеров не выявлен

Ответ D. Важно искать тот ответ, который решит реальную проблему. Скорее всего, были упущены стейкхолдеры, и соответственно их проблемы. Так что теперь они требуют изменений, для приведения проекта в соответствие с их потребностями. Нет причины думать, что все остальные ответы могут быть причинами изменений.

Процесс Мониторинга вовлечения заинтересованных сторон

Поддержание отношений с интересантами, и мониторинг их вовлеченности - это постоянная ответственность РМ. Это помогает вам понимать ощущения заинтересованных сторон по прогрессу проекта, и при необходимости немного корректироваться. Также нужно периодически пересматривать Реестр заинтересованных сторон, добавлять новых и помечать неактуальных, и улучшать стратегии вовлечения.
Входы в этот процесс - это компоненты плана управления проектом:

1. План управления ресурсами (все участники команды это также заинтересованные стороны)
2. План управления коммуникациями
3. План управления заинтересованными сторонами
4. Реестр проблем, по части проблем в интересах, несогласиях, непонимании и нерешенных вопросах - это как раз дает прямую информацию о вовлечении заинтересованных сторон
5. Реестр вынесенных уроков
6. Реестр рисков (важно что это именно вход - поскольку недостаток вовлечения заинтересованных сторон это крайне серьезный риск проекта, им нужно управлять)

Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон требует сбора и анализа данных, сравнения факта вовлеченности с планом.

Данные об исполнении работ и метрики полезны для получения информации о качестве отношений. Но помним, что часть оценок может быть субъективной. Например, если задача отстала, потому что исполнителю ее все равно и он заленился - то это плохой индикатор вовлеченности, а если причина иная, то что-то не так в остальном проекте.

В раскрытии проблем в отношениях очень важную роль играют коммуникации. Нужно проводить с интересантами время, рассказывать им истории, слушать их. Это реально тот случай, когда нужен сильный коммуникативный навык. Надо уметь общаться с людьми, и они сами все расскажут и покажут лучший путь. Но важно эту информацию от разных людей консолидировать, искать в ней паттерны и смысл.

Мониторинг вовлеченности заинтересованных сторон выливается в:

1. Данные по исполнению работ
2. вероятные обновления Плана управления проектом и проектной документации, как то Реестр проблем, Реестр заинтересованных сторон, Реестр рисков, и Реестр вынесенных уроков

Как итог управления заинтересованными сторонами - их нужно выявить как можно раньше (и продолжать выявлять в течение проекта), планировать управление их ожиданиями, вовлеченностью и влиянием, следовать этому плану и адаптировать его в течение всей жизни проекта.

Процесс Управления вовлечением заинтересованных сторон

Для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон, решения их проблем, и проверки того, что они остаются заинтересованными в течение всего проекта, важно их вовлеченность постоянно поддерживать, и их ожиданиями управлять.
Нужно работать проактивно, отрабатывать те ситуации, когда кто-то расстроился, или негативно затронут проектом, или стал уделять ему меньше времени - и даже если мы видим что это может случиться в будущем. Как и многое другое в управлении проектами, превентивные усилия всегда окупаются, т.к. вам не придется разбираться с проблемами в будущем. На экзамене всегда предполагаем, что РМ следовал этим практикам проектного менеджмента, если в вопросе прямо не сказано обратное.
РМ должен периодически пересматривать План управления заинтересованными сторонами, План управления проектом, и иную проектную документацию, например Реестр заинтересованных сторон, Реестр проблем, и Реестр изменений, чтобы находить нюансы, которые могут препятствовать вовлечению заинтересованных сторон. Ревью может натолкнуть на источники проблем или непониманий. Например, отклоненный или отложенный запрос на изменение может снизить вовлеченность того, кто этот запрос подал.
Зная, насколько критичны хорошие коммуникации для управления заинтересованными сторонами, важно понимание следования Плану управления коммуникациями. Невозможно иметь вовлеченных и информированных коллег, не коммуницируя с ними. Также необходимо уделять внимание потребностям заинтересованных сторон по мере того, как работа исполняется. И критично для РМ, поддерживать доверие, помогать решать конфликты, предотвращать проблемы, способствовать согласию среди заинтересованных сторон, и в целом воодушевлять их на поддержку проекта и его продукта. Это требует коммуникационного и командного навыка, политического и культурного чутья, переговоров, и управления конфликтами.
Процесс управления вовлеченостью заинтересованных сторон результируется в:

1. Запрошенные изменения к содержанию проекта и продукта
2. Обновления самого Плана управления заинтересованными сторонами
3. Обновления Плана управления коммуникациями
4. Обновления проектной документации:
1. Реестр изменений
2. Реестр заинтересованных сторон
3. Реестр проблем (для учета пожеланий заинтересованных сторон, и их финального разрешения)
4. Реестр вынесенных уроков, по результатам вовлечения заинтересованных сторон

Документация: План управления заинтересованными сторонами

План вовлечения заинтересованных сторон документирует существующий и желаемый уровни вовлечения, включая план достижения желаемого уровня. Также он дает детали о способах, которыми заинтересованные стороны будут вовлекаться в проект, а также гайдлайны и метрики для мониторинга и оценки того, насколько хорошо план соответствует потребностям проекта и самих заинтересованных сторон.
Как правило, План управления заинтересованными сторонами включает использование коммуникаций по их ожиданиям и вовлечению. То есть, План управления заинтересованными сторонами, и План управления коммуникациями могут содержать пересекающиеся данные. Но у них разный фокус:

1. План управления коммуникациями акцентируется на технологии, методах, и модели коммуникаций - что, когда, и кому сообщаем
2. План вовлечения заинтересованных сторон определяет причину коммуникаций - зачем интересанты должны получать определенную информацию, и как ее распространение поможет управлять ожиданиями и вовлечением интересантов

Помним, что План управления заинтересованными сторонами с высокой вероятностью потребует корректировок в течение жизни проекта, как минимум потому, что сам список интересантов будет переоцениваться.

Нужно быть осторожными с информацией о заинтересованных сторонах! Не всегда рационально напрямую расшаривать между интересантами план управления ими, реестр, или пересылать свершившиеся коммуникации. Есть чувствительная информация. Например, легко испортить проект, выставив напоказ негативные оценки о ком-то из заинтересованных сторон. РМ всегда должен поддерживать позитивные отношения с окружением проекта, даже с теми, с кем трудно работать. Это значит, что заметив негатив о ком-то, не обязательно записывать это в реестр, и делиться с кем-то: некоторые вещи лучше просто помнить.

Примеры работы с заинтересованными сторонами

Рассмотрим жизненные ситуации.
1. У интересанта высокий интерес к проекту, низкое влияние, и все знают, что он эксперт в риск-менеджменте. - Нужно пригласить его на собрание по рискам.
2. Низкий интерес, высокое влияние (он источник многих требований проекта), с ним сложно работать. - Нужно понять почему интерес низкий, поспрашивать его мнение и ожидания. Понять способы, которыми можно из него вытянуть требования максимально эффективно. Убедиться, что мы все требования его записали. Отправлять ему отчетность.
3. Высокий интерес, высокое влияние, не поддерживает проект. - Узнать, почему не поддерживает. Постараться использовать план вовлечения для решения этой ситуации.
4. Высокий интерес, высокое влияние, поддерживает проект. - Спросить, что ему наиболее важно, привлекать на собрания, рапортовать ему перфоманс, включая ту информацию что ему нужна.
5. Средний интерес, высокое влияние, делает многие задачи по проекту, поддерживает его. - Официально позвать в команду, понять его желаемый уровень вовлеченности, использовать эту информацию для поддержания вовлечения в течение всего проекта.
6. Средний интерес, высокое влияние (поскольку интересант выявил много рисков для проекта), поддерживает проект. - Спланировать с ним периодические собрания по ходу проекта, чтобы помогал выявлять и иные риски. Информировать его об эффективности усилий по рискам, приглашать на ревью и аудиты рисков.
7. Средний интерес, нервничает насчет исполнения назначенных ему активностей. - Запланировать найти для него подходящей литературы, организовать тренинг если надо.

Инструменты и техники планирования вовлечения заинтересованных сторон

Матрица вовлечения заинтересованных сторон - это инструмент представления данных, используемый для сравнения текущего и желаемого уровня вовлечения интересантов. А далее мы планируем, как привести действительное к желаемому. Матрицу можно перестраивать по мере прогресса проекта.

Анализ предположений и ограничений, и Анализ корневых причин. Оценка предположений заинтересованных сторон по отношению к проекту дает команде информацию, необходимую для корректировки вовлеченности их в пользу проекта. Анализ ограничений проекта дает инсайт для определения стратегий вовлечения. Для понимания, почему текущий уровень вовлечения заинтересованных сторон именно такой, используется анализ корневых причин. Он лучше всего помогает понять, с чего начать для приведения вовлеченности к желаемой.

Процесс Планирования вовлечения заинтересованных сторон

Управление вкладом, отношениями, и вовлечением заинтересованных сторон крайне важно для успеха проекта, но может занимать много времени. Так что тут особенно важно заранее все продумать.
Заинтересованные стороны могут быть как активом, так и проблемой проекта. Для эффективного управления отношениями со многими людьми, важно проработать план их вовлечения. Нужно думать о заинтересованных сторонах заранее, нужно понимать как команда проекта будет с ними работать, как мы будем привлекать их к принятию решений, как будем управлять их ожиданиями и сделаем их довольными. В общем, как мы сделаем их активом проекта.
По вовлечению заинтересованных сторон должна быть стратегия и конкретные планы. То есть, мы должны зарезервировать время на выявление заинтересованных сторон, и проверку их в течение всего проекта. Если у вас сотни заинтересованных сторон по всему миру - то без плана вам уж точно не обойтись. Да, с каждым отношения не поддержишь, но с ключевыми - можно. Нельзя забывать и о заинтересованных сторонах за пределами команды.
Помним, что чем ближе мы с заинтересованными сторонами, тем легче они проникаются нашими интересами, и тем проще вам в общении с ними понять, что что-то идет не так. Это - система раннего предупреждения проблем! И единственный способ такое построить, это проводить с заинтересованными сторонами больше времени.
Характеристики хороших отношений с заинтересованными сторонами: доверие, честность, открытые коммуникации, искренность, уважение, эмпатия.
Во время планирования вовлечения, определяем, какие из заинтересованных сторон более всего нуждаются в вашем внимании и усилиях. Для этого нужно понимать роль каждого, среду в которой он работает, и специфические потребности проекта. Если предполагаются закупки, то нужно подумать и о вовлечении применительно к контрактации.
Входами для планирования вовлечения заинтересованных сторон будут:

1. План управления ресурсами
2. План управления коммуникациями
3. Реестр заинтересованных сторон
4. Любая релевантная информация с прошлых проектов

Не все заинтересованные стороны могут быть вовлечены в проект так, как вы хотели, что-то слабее, кто-то сильнее. Вовлечение варьируется от неприятия и сопротивления, до интереса и даже лидерства в проекте. На разных фазах проекта может требоваться разный уровень вовлечения. Всегда нужно анализировать разницу между фактическим и желаемым вовлечением, и думать как привести все к желаемому.
Всегда важно применять инструменты и техники вовлечения заинтересованных сторон, которые релевантны данному проекту.

Техники выявления заинтересованных сторон

Можно использовать следующее.

1. Опросники и исследования. Можно опросить заинтересованные стороны, команду, и экспертов предметной области на предмет выявления новых групп заинтересованных сторон, и их отношения к имеющимся.
2. Брейнсторминг. Сессии по выявлению новых заинтересованных сторон.
3. Анализ заинтересованных сторон. При анализе нужно учитывать многие факторы: их роли, ответственности, уровень власти и влияния в компании. Отношение каждого интересанта к проекту, его ожидания, и его интерес, должны быть определены. На что они ставят? Примеры:
1. Собственность. Например мы строим дорогу через чей-то участок.
2. Знание. Заинтересованные стороны могут быть экспертами в предметной области, по которой делаем проект
3. Права. Жители могут переживать, что строительство новой плотины приведет к высыханию их пруда
4. Интерес. Жители могут волноваться, что через их дворы пойдет повышенный трафик, если строящийся вокзал не обеспечат достаточным числом парковочных мест
5. Вклад. Операционный менеджер может думать о том, что вовлечение сотрудников в проект повысит их загрузку, и они будут хуже работать по своим прямым обязанностям
4. Анализ документов. Эта техника предполагает получение всех документов по проекту, изучение всех вынесенных уроков, и иной исторической информации с прошлых проектов. Так мы получим пример выявленных заинтересованных сторон и их интересов в проекте
5. Мэппинг заинтересованных сторон. В дополнение к анализу влияния и вклада каждого интересанта, вам нужно выявить способы эффективного управления ими. Меппинг, то есть группировка заинтересованных сторон по категориям, это техника представления данных, которую РМ использует для планирования и построения отношений команды с заинтересованными сторонами. Карта заинтересованных сторон с категориями и классификацией помогает в приоритезации усилий по вовлечению их в проект. Примеры мэппинга заинтересованных сторон :
1. матрицы Власть/Интерес, Власть/Влияние
2. модель отличия. Используется для группировки заинтересованных сторон в зависимости от их потребностей во внимании, уровне власти, уровне вовлеченности

Процесс Выявления заинтересованных сторон

Первые заинтересованные стороны это те, кто выявляет проблему или потребность. Они могут быть вовлечены в разработку бизнес-документации по проекту для обеспечения решения. Бизнес-кейс и План управления выгодами, которые прорабатываются до инициации проекта, могут включать список заинтересованных сторон, которые получат выгоды от проекта, либо на которых этот проект повлияет. Начиная с этого момента, усилия по выявлению заинтересованных сторон становятся постоянными: проект идет, а мы выявляем новых.
Почему так важно выявить всех интересантов как можно раньше? Дело в том, что все, кого мы забыли раньше, все равно всплывут позже. И придут они с изменениями, что приводит к задержкам. Изменения, вносимые на поздних стадиях проекта, интегрируются намного сложнее чем те, что сделаны на ранних стадиях. Выявление всех заинтересованных сторон позволяет собрать проект, который включает все интересы, влияния, и зависимости от заинтересованных сторон. Понятно, что изменения в проекте или в компании может привести к появлению новых заинтересованных сторон, либо РМ может пропустить кого-то на старте проекта. Так что важно пересматривать список заинтересованных сторон в течение проекта, добавляя новых, и разбираясь, во что это может вылиться в проекте.
Некоторым РМ не удается составить полный список заинтересованных сторон, поэтому просто помним что это те, которых проект так или иначе касается, позитивно или негативно. Это может быть спонсор, команда, старший менеджмент, эксперты предметной области, конечные пользователи, иные отделы или группы компании, функциональные или операционные менеджеры, поставщики, покупатели, консультанты, регуляторы, финансовые институты, и прочее. Если проект предполагает закупки, то стороны контракта это также заинтересованные стороны.
Помним, что РМ не выявляет заинтересованные стороны один! В процесс вовлекается и команда проекта. А также можно консультироваться с экспертами предметной области, РМ компаний проводивших похожие проекты, и профессиональными ассоциациями. По мере выявления новых заинтересованных сторон, они будут сами привносить в список еще новых интересантов.

Чек-лист по вовлечению заинтересованных сторон

Верное управление отношениями с заинтересованными сторонами, это ключ к вашему успеху как РМ. Все должны быть вовлечены, и этим вовлечением нужно управлять. Вовлечение может варьироваться от малого до огромного, в зависимости от нужд проекта и исполняющей организации.
Вовлеченность заинтересованных сторон проверяем по чек-листу:

1. Выписываем всех интересантов по имени; это могут быть как люди так и их группы (Департамент Маркетинга)
2. Определяем все требования всех заинтересованных сторон
3. Определяем интересы заинтересованных сторон быть вовлеченными в проект, и в результатах этого проекта
4. Определяем уровень влияния заинтересованных сторон на проект
5. Определяем ожидания заинтересованных сторон, и конвертируем их в требования если возможно
6. Определяем, когда заинтересованные стороны будут вовлечены в проект, и что будут делать
7. Обеспечиваем подписание заинтересованными сторонами финальных требований
8. Разбираемся в навыках и знаниях заинтересованных сторон
9. Анализируем проект для оценки, какие потребности заинтересованных сторон должны быть удовлетворены
10. Даем заинтересованным сторонам понять, какие их требования мы будем реализовывать, а какие нет и почему
11. Вовлекаем интересантов, и обеспечиваем их вовлеченность в проект, назначая им проектную работу и ответственность, например, роль ответственного за риски
12. Управляем вовлеченностью и ожиданиями заинтересованных сторон и влияем на них
13. Используем их экспертизу наилучшим образом
14. Сообщаем заинтересованным сторонам то, что они должны знать (и когда это нам необходимо)
15. Проверяем, что заинтересованные стороны знают, о чем должны договариваться с РМ и иными заинтересованными сторонами
16. Вовлекаем заинтересованные стороны, если необходимо, в управление изменениями и подтверждения
17. Вовлекаем заинтересованные стороны в создание вынесенных уроков
18. Получаем у заинтересованных сторон формальную приемку промежуточных поставок во время проекта, и при закрытии проекта или фазы
19. Переоцениваем вовлечение заинтересованных сторон, и вносим изменения в течение всего проекта если необходимо
20. Проверяем, что все однозначно понимают цели, поставки, и работы по проекту, и критерии их приемки
21. Просим заинтересованные стороны уведомлять вас о проблемах коммуникаций и отношений по проекту

Вовлечение заинтересованных сторон в проекты

Рассмотрим, как нужно вовлекать интересантов в проект. Кое-что ниже затрагивает процессы за пределами области знаний Управления заинтересованными сторонами, например Сбор требований, Планирование управления коммуникациями, Управление коммуникациями, и Планирование управления ресурсами. Это демонстрирует важную роль заинтересованных сторон во всех аспектах проекта.
Что мы делаем с заинтересованными сторонами на проекте:

1. Выявляем все заинтересованные стороны. Это нужно сделать как можно раньше. Если мы кого-то забыли, и он объявится в ходе проекта, это может повлечь запросы на изменения, что влияет на проект и дает риск задержек
2. Определяем все требования всех заинтересованных сторон. Это нелегко и непросто, но РМ должен приложить все усилия для сбора всех вероятных требований до начала работ. Это важно и для paln-driven, и для change-driven проектов. Уровень детализации требований между ними различен, но требования сами нужно понять по-максимуму. Начав проект без всех требований, мы рискуем получить изменения, задержки, и неуспех в итоге. Если мы говорим спонсору: "Я только что узнал об этом требовании, так что срок и бюджет уедут х2 если сделаем, либо оставляем недовольных интересантов если не сделаем" - то это плохое управление проектом. Проверить наличие всех требований можно просто в разговоре, либо проводя их ревью
3. Определяем ожидания заинтересованных сторон. Ожидание - это ментальная картина будущего. Это то, что по мнению заинтересованных сторон, должно случиться с ними, их департаментом, и компанией в целом по итогам проекта. Ожидания обычно больше заявленных требований, либо это могут быть неопределенные требования. Они могут намеренно или непреднамеренно спрятаны. Например, что проект повлияет на их работу, или будет таким успешным, что их всех уволят. Самое интересное, что именно неопределенные ожидания дают наибольший импакт на ограничения по бюджету. Так что нужно все их выяснить, сконвертировать в требования, и сделать частью проекта. Разница между тем, что интересант думает, и что происходит на самом деле, может приводить к конфликтам, переработкам, и изменениям. Лучше этого не ждать, а предотвратить изменения опросами заинтересованных сторон и прояснением их ожиданий. Это может включать знакомство заинтересованных сторон со всем, что может случиться, чтобы мы проверили, что нет незакрытых ожиданий и нереальных требований
4. Определяем интересы  Важно понимать, какой у каждой заинтересованной стороны уровень интереса к проекту. Важен ли интересанту проект? Будет ли он вовлечен? Интерес и вовлеченность это те показатели, которые надо постоянно стремиться улучшать. Также важно выявлять заинтересованные стороны, которым особенно интересна какая-то часть проекта, например разработчик хочет свои склиллы прокачать, и его надо ставить на определенные задачи, он будет с удовольствием их делать. Хороший РМ определяет интерес каждой заинтересованной стороны к проекту, и структурирует работу, роли и ответственности так, чтобы каждый делал работу по возможности на собственной мотивации
5. Определяем уровня влияния. В какой-то степени, каждая заинтересованная стороны может позитивно или негативно повлиять на проект. Это уровень их влияния, и его следует выявлять и управлять им
6. Определяем уровень власти. Власть каждой из заинтересованной сторон может оказать влияние на проект и его продукт
7. Планируем, как будем вовлекать заинтересованные стороны. Проектный менеджмент всегда фокусируется на планировании до предпринятия действий. Как мы будем держать всех вовлеченными? Как мы зажжем всех через их интересы, влияние, и ожидания? Как вы добьетесь содействия всех при принятии решений?
8. Планируем, как будем коммуницировать с заинтересованными сторонами. Планирование коммуникаций критично, и напрямую связано с уровнем их вовлеченности. Нельзя обеспечить вовлечение, не продумав должным образом информирование всех о проекте. Плохие коммуникации - наиболее частая причина провалов проекта, так что предотвращаем проблемы!
9. Управляем их ожиданиями, влиянием, и вовлеченностью. Вовлечение заинтересованных сторон не заканчивается на инициации или планировании, этим нужно заниматься на протяжении всего проекта!
10. Общаемся со всеми! Проводим презентации, рассылаем отчеты по прогрессу, обновления, изменения в плане управления проектом, иных документах, когда это необходимо
11. Мониторим коммуникации и вовлеченность заинтересованных сторон. Хорошие коммуникации и отношения с интересантами критичны для успеха, так что важно за ними присматривать в течение всего проекта. Если какие-то проблемы, надо сразу реагировать

Управление заинтересованными сторонами

На проекте РМ не обязан быть экспертом в области этого проекта.
Он должен знать проектный менеджмент, считая, что определенные стейкхолдеры будут экспертами в нужных вопросах, а именно что делать и как это будет исполнено. РМ как дирижер: сам может ни на одном инструменте не уметь играть, но ритм всем задает. РМ решает вопросы, мотивирует, координирует, и интегрирует все части проекта в единый продукт.
Проектное управление требует выявления всех заинтересованных сторон, анализа их власти, понимания их требований и ожиданий от продукта, проекта, управления, качества, коммуникаций, и т.д., и затем сбора всего указанного в содержание продукта и проекта. Нельзя просто так подписать содержание работ или устав, не разобравшись, в сфере чьих интересов проект, и каковы их требования. И на этом вовлечение заинтересованных сторон не заканчивается: его нужно проводить в течение свей жизни проекта. Это означает построение и поддержку позитивных отношений, и проверку того, что заинтересованные стороны участвуют в проекте настолько, насколько необходимо для его успеха.
Активности управления заинтересованными сторонами:

• Инициация проекта:
• Выявление заинтересованных сторон
• Планирование проекта:
• Планирование вовлечения заинтересованных сторон
• Исполнение проекта:
• Управление вовлечением заинтересованных сторон
• Контроль и мониторинг проекта:
• Мониторинг вовлеченности заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны и управление ими

Заинтересованные стороны включают не только Project Manager'а, Заказчика, Спонсора и команду проекта; стейкхолдерами может выступить множество людей или даже организаций, чьи интересы могут быть затронуты проектом или его продуктом в позитивном или негативном ключе. Это могут быть люди или группы, о которых вы ранее и не догадывались, такие как команда управления проектом, проектный офис, менеджеры портфелей и программ, функциональные подразделения компании (юристы, продажники, ...), функциональные и операционные менеджеры, и т.д. Заинтересованные стороны могут быть активно вовлечены в проект, или выполнять консультирующую роль. Заинтересованные могут также быть и внешними для компании, например государственными регуляторами, поставщиками, конечными пользователями, налогоплательщиками, банками, и прочими финансовыми институтами. Структуры, которые могут оказать влияние на проект, но не являются его частью, также заинтересованные сороны.
Нужно хорошенько продумать, как вовлечь интересантов в проект. Правильное управление заинтересованными сторонами подразумевает, что они информированы, вы требуете их вклада в проект, и работаете на удовлетворение их потребностей и ожиданий. Без всего этого, проект может провалиться. РМ должен анализировать и управлять влиянием заинтересованных сторон в ходе проекта.

Роль заинтересованных сторон в проекте

Заинтересованные стороны это те люди или группы, чьи интересы проект затрагивает, в позитивном или негативном ключе. Это может быть покупатель, пользователь, сам РП и его команда, спонсор, менеджеры программ и портфелей, проектный офис, функциональные менеджеры, иные подразделения компании, и внешние поставщики, у которых что-то покупаем по проекту. В экзамене будут вопросы, как управляться с заинтересованными сторонами.
Роль заинтересованной стороны в проекте определяется РМ, и самим интересантом.
Заинтересованные стороны нужно вовлекать в планирование проекта; также, ими нужно управлять в объеме большем, чем обычно это делается в реальном проекте. Например, можно привлекать к:

1. созданию Устава и Описания содержания проекта
2. разработке Плана управления проектом
3. утверждению изменений по проекту
4. определению ограничений и предпосылок проекта
5. выявлению требований
6. управлению рисками

В случае agile среды, есть также и роль владельца продукта; это тоже заинтересованная сторона, человек из бизнеса, ответственный за расстановку приоритетов в требованиях. Его задачи в таком случае дополнятся по списку:

1. проверка и приемка наработок по проекту
2. ответственность за риски
3. участие в ревью по фазам проекта
4. участие в управлении проектом
5. разбор ошибок
6. документация вынесенных уроков
7. вынесение экспертных оценок