Варианты сжатия расписания

Во время планирования проекта, его продолжительность оценена в 33 месяца. При этом спонсор настаивает на ограничении в 30 месяцев. Смотрим на сетевую диаграмму ниже, и выявляем пути сокращения продолжительности расписания.
Деталей в этом упражнении мало, так что все предположения делаем сами, так, чтобы подойти к максимальному количеству вариантов.

Такой анализ позволяет РМ проактивно разбираться с реальностью проекта, и предпринимать действия, которые обеспечат исполнение проекта в заданных ограничениях по датам. Ниже - список возможных опций для сокращения расписания.

1. Переоценка. Может случиться например как следствие снизившихся рисков. Мы должны пересмотреть оценки, и выявить те, которые включают снизившиеся риски, так что длительность активностей станет короче, а сам проект пойдет быстрее. Никогда не рассматриваем переоценку просто как способ сократить проект на 10%.
2. Выполнить активности С и Н в параллели. Это быстрый проход. Но, мы предполагаем, что зависимость между Н и С дискретная, что одна не зависит прямо от другой.
3. Добавить ресурсов (изнутри компании) к активности G. Это повышение срочности расписания. Оно добавит затрат к проекту. Мы предполагаем, что добавление ресурсов к активности G будет полезным, и ресурсы эти у нас есть.
4. Сократить активность Н. То есть уменьшить содержание. Хотя это и не первый вариант к выбору, поскольку скорее всего повлияет на заказчика, сокращение содержания тоже вариант.
5. Нанять консультантов, чтобы помогли с активностями G, Н и С (за доп.расходы к проекту). Это сжатие расписания, через повышение срочности. Мы предполагаем, что добавление ресурсов к активности G будет полезным, и ресурсы эти мы можем закупить.
6. Поставить более опытных людей на активности критического пути (G, Н и С). Это сжатие расписания. Мы предполагаем, что сейчас эти активности критического пути исполняются менее опытными коллегами.
7. Просто сократить время, снизив требования к качеству. Не первый вариант, поскольку качество - это ограничение проекта; но манипуляции с ним тоже вариант.
8. Сказать нет, сказать что проект можно сделать за 33 месяца и точка. Это последний вариант к выбору.
9. Забить на все, ничего ни с кем не согласовывать, и планомерно опоздать. Это вообще не вариант (разве что совсем крайний) - см. выше сколько нормальных вариантов выхода из ситуации.

Для подбора наилучшего варианта, надо понять импакт каждого из них на проект. Как правило, самый лучший вариант - это переоценка, через планомерную работу с уменьшением рисков.

Повышение срочности расписания

Эта техника предполагает привлечение новых, или корректировку имеющихся ресурсов, чтобы сократить расписание и при этом сохранить содержание проекта. Повышение срочности по определению повышает стоимость проекта, и может повысить риски. Эта техника продает время за деньги.
Например, можно заменить у активности на критическом пути свой ресурс на законтрактованный. Или, купить какой-то софт, который поможет команде работать лучше, сберегая ее время.
Если на вашем проекте негативное плавание, что означает оценочную дату завершения после желаемой, то ваша первая мысль - сказать клиенту, что мы опоздаем? Нет; сначала нужно подумать, можем ли мы исправить положение, сократив расписание. Нужно рассмотреть быстрый проход и повышение срочности, и возможно выбрать что-то из этого либо их комбинацию, так, чтобы это имело минимальный импакт на проект. Этого подхода нужно придерживаться и на экзамене.
В реальных проектах, многие РМ используют сетевые диаграммы для управления ежедневными операциями проекта, и для внесения корректировок когда случаются изменения. Нужно быть готовым к этому на экзамене, в виде множества вопросов. включающих сетевые диаграммы, вычислениях, и сценариях "Что бы вы сделали в таких ситуациях?".