Упражнение: вопросы по профессиональной и социальной ответственности Progect manager'а

1. РМ вероятно назначат на проект, работать на котором будут исключительно глобальные виртуальные команды. А у него опыт - только с обычными. Что ему следует сделать, обсуждая это назначение со спонсором?

• А. Поскольку РМ управлял успешно многими проектами и командами, неважно, что новый проект пройдет виртуально. Так что спонсору можно сказать, релевантная экспертиза есть
• В. РМ следует избегать любых разговоров касательно типов команд, чтобы спонсор не понял, что опыта в данной области не хватает
• С. РМ следует обозначить спонсору об отсутствии у себя опыта работы с глобальными виртуальными командами, и пояснить, что по остальным параметрам он все равно хорошо подходит проекту
• D. РМ должен обозначить спонсору об отсутствии у себя опыта работы с глобальными виртуальными командами, и сказать что по этой причине он не может принять проект

Ответ С. В проекте скорее всего будет много вопросов, по которым РМ не имеет опыта. Неэтично вводить спонсора в заблуждение, открыто либо косвенно. С другой стороны, у РМ может быть такой набор навыков, что его отсутствие опыта с такими командами будет мелочью. РМ должен убедиться, что спонсор в курсе его скиллов, и пробелов в квалификации, чтобы иметь возможность принять лучшее решение.

2. РМ собрал данные, чтобы провести вычисление освоенных объемов своего проекта. По итогам он доложил руководству, что проект в бюджете и расписании. А после этого, он видит, что цифры, использованные в расчетах, были не верны, они собраны со старой копии проекта. Что ему нужно сделать сейчас?

• А. Нужно сказать своему руководителю, чтобы он был готов к изменениям отчетности будущих периодов, т.к. все начинает становиться непонятным
• В. Нужно вернуться к менеджменту, доложить им об ошибке, почему она возникла, и предоставить корректные данные
• С. Нужно просто корректно посчитать данные для следующего отчета, проигнорировав то, что этот ошибочен
• D. РМ должен сказать руководителю, что он получил неверные данные от команды, и это привело к его некорректному отчету

Ответ В. Хотя что-то может быть и непонятным, мы явно не в новом проекте, раз сделали отчет на базе старых данных. Не будет этичным ни замалчивать ошибку, ни кого-то в ней винить. Нужно признать ответственность за нее.

Упражнение: вопросы по управлению стейкхолдерами

1. Продут вашего проекта - это приложение для HR по учету найма людей. Команда будет работать над требованиями, затрагивающими потребности некоторых стейкхолдеров, в течение всей жизни проекта. Требования небольшой группы иных стейкхолдеров станут понятны только ближе к концу проекта. Когда стейкхолдеры сильнее всего влияют на проект?

• А. В начале
• В. В середине
• С. В конце
• D. В течение всего проекта

Ответ А. Стейкхолдеры влияют на проект в течение всей его жизни, но их нужно выявить и вовлечь в самом начале, чтобы определить их требования и ожидания. И даже той малой группы, что вступит в игру в конце. Если все не сделать сразу - то можем получить дорогие изменения и неудовлетворенность сторон в конце проекта.

2. Проект шел хорошо, кроме разве что числа внесенных изменений. Продукт проекта инсталлирован в семь различных департаментов компании, и должен очень сильно повысить их производительность. Команда выбрала подходящие процессы к использованию на проекте. РМ - технический эксперт, но прошел тренинг по коммуникациям и управлению людьми. Что из следующего скорее всего причина изменений в проекте?

• А. РМ не обучен восприятию среды компании
• В. Проекту нужно было уделять больше надзора от менеджеров, раз он такие хорошие выгоды компании несет
• С. На проекте следовало лучше придерживаться процессов управления
• D. Кто-то из стейкхолдеров не выявлен

Ответ D. Важно искать тот ответ, который решит реальную проблему. Скорее всего, были упущены стейкхолдеры, и соответственно их проблемы. Так что теперь они требуют изменений, для приведения проекта в соответствие с их потребностями. Нет причины думать, что все остальные ответы могут быть причинами изменений.

Вопросы по управлению закупками

1. Будучи подписанным, контракт связывает стороны по закону до тех пор, пока:

• А. Одна из сторон более неспособна его исполнять
• В. Одна из сторон более не может финансировать работы
• С. Контракт нарушает законы
• D. Контракт объявлен недействительным, и отменен юрисконсультом одной из сторон

Ответ С. Будучи подписанным, контракт связывает обе стороны. Обычно контракт предусматривает возможность его расторжения, при условии расчетов за уже выполненные работы. Как правили, неспособность сторон исполнять обязательства, или платить, или просто их заявление о недействительности контракта никаких обязательств не отменяет. Отменить контракт можно только по взаимному согласию обеих сторон. А вот незаконные контракты недействительны со старта.

2. При условии ясного ТЗ, поставщик сделал работу как там специфицировано, но покупатель результатом недоволен. Кажется, что этот контракт:

• А. Признан не имеющим законной силы
• В. Незавершен
• С. Завершен
• D. Отказной

Ответ С. Раз поставщик работу сделал, то и контракт исполнен. Это не означает, что закупка закрыта. Но с контрактом все в порядке.

Упражнение: вопросы по Управлению рисками

1. Ваша команда работает над выявлением рисков в в большом фармацевтическом проекте. На момент, в реестре риски связанные с гос.регуляциями, риски производства и тестирования, риски по выведению продукта на уже переполненный рынок, и еще многие категории. Перед тем как продолжать проект, риски должны быть оценены, и для самых серьезных из них должны быть спланированы варианты реагирования для самых серьезных рисков. Все нижеследующее - это факторы оценки риска проекта, кроме:

• А. События риска
• В. Вероятность риска
• С. Количественное влияние риска
• D. Страховая премия

Ответ D. Страховая премия - это не фактор оценки риска проекта. Она учитывается, когда вы прорабатываете варианты стратегии реагирования на риски.

2. Если у проекта 60% шанс на прибыль в $100.000, и 40% шанс на убыток в $100.000, ожидаемая денежная стоимость (EMV) проекта составит:

• А. $100.000 прибыль
• В. $60.000 убытка
• С. $20.000 прибыли
• D. $40.000 убытка

Ответ С. 0,6 х 100.000 - 0,4 х 100.000 = 0,2 х 100.000 = $20.000

Упражнение по вычислению стоимости рисков

Представим, что мы планируем производство модификации существующего продукта. Ваш анализ закончился получением информации ниже. Каковы будут резервы на непредвиденные обстоятельства?

1. есть 30% вероятность задержки поставки, на которую забюджетировано $9.000
2. есть 20% вероятность, что запчасти будут стоить на $10.000 меньше ожидаемого
3. есть 25% вероятность, что две детали окажутся несовместимыми, что будет стоить $3.500
4. с 30% вероятностью, производство будет проще ожидаемого, что сэкономит $2.500
5. есть 5% вероятность, что в проекте ошибка, что обойдется в переделки в $5.000

Решение: 0,3 х 9.000 - 0,2 х 10.000 + 0,25 х 3.400 - 0,3 х 2.500 + 0,05 х 5.000 = $1.075

Упражнения: количественная оценка рисков

1. Пример расчета EMV, Expected Monetary Value:

• Пакет работ А, вероятность 10%, импакт $20.000 -> EMV = 0,1 x 20.000 = $2.000
• Пакет работ B, вероятность 30%, импакт $45.000 -> EMV = 0,3 x 45.000 = $13.500
• Пакет работ C, вероятность 68%, импакт $18.000 -> EMV = 0,68 x 18.000 = $12.240

Важно, что для возможностей EVM обычно с плюсом, для угроз - с минусом.

Вычисление EMV производится при количественном анализе рисков, и пересматривается при планировании реагирования на риски, для вычисления резервов на непредвиденные обстоятельства по бюджету и расписанию.

На экзамене, нужно знать следующее о деревьях решений:

• дерево решений работает с вероятными событиями будущего, решения по ним принимаются сегодня
• вычисляет ожидаемую стоимость (EV) через перемножение вероятности и импакта, в более сложных ситуациях чем используются для EMV. С деревом решений, вы можете оценить последствия по затратам или бюджету, и выгоды от реагирования на риски сразу в целом, чтобы понять, какой вариант лучший
• дерево решений использует множественные исключения

2. Пример по дереву решений. Компания хочет понять, полезно ли сделать прототип на проекте. Они увидели следующие импакты в зависимости от того, заработает ли оборудование или нет - рис. Основываясь на представленной информации, какова EMV каждого варианта? Что дешевле - делать прототип, или не делать?

Нужно, посчитать так:

• делать прототип - потери (200.000 + 0,35 х 120.000) = $242.000
• не делать - потери 0,7 х 450.000 = $315.000

Дешевле делать.

3. Вам нужно перелететь из одного города в другой. Можете выбрать компанию А или В. Что нужно выбрать, и какова EMV вашего решения?

Считаем:

• А - 900 + 0,1 х 4.000 = 900 + 400 = $1.300
• В - 300 + 0,3 х 4.000 = 300 + 1.200 = $1.500

Дешевле А.

Упражнение: вопросы по Управлению коммуникациями

1. Участник команды опоздал на пару последних собраний, а две свои последние задачи сделал плохо. РМ решает срочно с ним обсудить проблемы. Как лучше всего это сделать?

• А. Формально письменно
• В. Формально устно
• С. Неформально письменно
• D. Неформально устно

Ответ D. Лучше всего обсуждение начать неформально. А также, надо задокументировать проблему, и добавить к ней итоги разговора с коллегой. Если проблема не решится, то следующим шагом будет формальная письменная коммуникация.

2. Использование каких коммуникаций скорее всего поможет в решении комплексных проблем: 

• А. Формально устно
• В. Неформально письменно 
• С. Формально письменно
• D. Невербально

Ответ С. Формальные письменные коммуникации позволяют вам документировать слова, и обеспечивают то, что все получат одну и ту же информацию. При решении комплексных проблем, лучше всем говорить одно и то же.

Упражнение: вопросы по Управлению ресурсами

1. Все нижеследующее - это варианты полномочий РМ, кроме:

• А. Формальная власть
• В. Возможность награждать
• С. Возможность штрафовать
• D. Признание экспертизы

Ответ D. Как только сотрудник встает на РМ, от получает формальную власть награждать и штрафовать. А экспертизу свою надо еще доказать.

2. Высшая точка пирамиды Маслоу - это потребность в:

• А. Моральном удовлетворении
• В. Возможности выжить
• С. Чувстве причастности
• D. В почтении

Ответ D. Самая высокая точка пирамиды, потребность в самореализации, не отражена в ответах; второй уровень сверху это почтение и признание.

Упражнение: тесты по Управлению качеством

1. Когда продукт или сервис полностью соответствует ожиданиям заказчика:

• А. Качество достигнуто
• В. Цена качества высока
• С. Цена качества низка
• D. Заказчик платит минимальную цену

Ответ А. В общем случае, нельзя утверждать, что качество должно обходиться дешево или дорого; оно должно давать то, что нужно клиенту. Если продукт исполнил ожидания - качество достигнуто.

2. К чему относится следующее? "Тип анализа, сфокусированного на поиске точки, в которой выгоды или выручка, полученные от улучшения качества, равны затратам по обеспечению качества"

• А. Анализ контроля качества
• В. Маржинальный анализ
• С. Анализ стандартного качества
• D. Анализ соответствия

Ответ В. Это определение маржинального анализа. Уже простое знание терминов дает больше шансов на верный ответ. Другие варианты звучат неплохо, но это выдуманные термины!

Упражнение: тесты по управлению затратами проекта

1. Общепринятый способ рассчитать EAC (estimate at completion), это взять BAC (budget at completion), и:

• А. Разделить на SPI
• В. Умножить на SPI
• С. Умножить на CPI
• D. Разделить на CPI

Ответ D. Одна из общепринятых формул это BAC/CPI, она используется в случае, если BAC не варьировался, либо вы ожидаете сохранения темпа расходования такого, какой уже зафиксировался в вашем кумулятивном CPI.

2. Финотдел требует, чтобы вы держали их в курсе обо всех расходах по проекту капитального строительства, который вы ведете. Вас просили предоставить план финансирования, и ежемесячные прогнозы, чтобы видеть потенциальные изменения плана финансирования заранее. Бюджет превышать запрещено. Вот, вы успешно внедрили процессы и практики по прогнозированию изменений финансирования, и насколько вам кажется, они минимизируют проблемы, и повышают эффективность использования средств. А также, вы наработали множество отчетов и аналитических показателей, чтобы отвечать нуждам финансового департамента. Один из них - EAC, который есть периодическая переоценка:

• А. Стоимости исполненных работ
• В. Ценность проведенной работы
• С. Предполагаемые общие затраты по завершении проекта
• D. Во сколько еще обойдется завершить проект

Ответ С. EAC это estimate at completion. Во сколько еще обойдется завершить проект, это ECT, estimate to complete.

Примеры анализа показателей и обратных вычислений

Пример первый.

• Дано. Каков показатель EV, если  ваш CPI равен 1,10, SPI равен 0,92, а показатель АС составил $10.000?
• Решение. CPI = EV/AC, SPI = EV/PV, -> EV = CPI x AC = SPI x PV. Вводные есть только для первого варианта формулы, 10.000 х 1,10 = 11.000

Пример второй.

• Дано. Каков SPI, если CV = $10.000, SV = -$3.000, и PV = $100.000?
• Решение. SPI = EV/PV; показатель EV может быть вычислен как SV + PV, то есть SPI = (SV + PV)/PV = (-3000+100000)/100000 = 97/100 = 0,97

Пример третий.

• Дано. Используя вводные предыдущего вопроса, посчитайте AC.
• Решение. Обратная формула AC = EV - CV = (SV + PV) - CV = (-3000 + 100000) - 10000 = 87000

Пример четвертый.

• Дано. В последнем отчете по проекту, CPI = 1,2, SPI = 0,8, PV = $600.000, а CV там не упоминается, так что придется его посчитать. Каково его значение?
• Решение.
• EV = SPI x PV = 0,8 x 600000 = 480000
• CPI = EV/AC -> AC = EV/CPI = 480000/1.2 = 400000
• CV = EV - AC =  480000 - 400000

Анализ освоенных объемов в действии

Анализ освоенных объемов - это эффективный способ измерять исполнение проекта, и видеть необходимость запросов на изменение. Например, если по проекту CPI = 1,2, и в то же время SPI = 0,9, это означает, что мы в бюджете (и с запасом), но отстали от расписания. Значит, недорасход бюджета можно использовать на привлечение доп.ресурсов, которые ускорят ход проекта.
Даже если мы видим график CPI и SPI, на котором оба показателя выше одного:

есть смысл получше следить за тем показателем, что в моменте ниже (SPI то есть).

Упражнение: тесты по управлению расписанием проекта

1. РМ посредине планирования проекта получает информацию, что ей переданы не совсем точные данные по регуляциям, касающимся ее проекта. Возможно, ей придется сделать несколько корректировок, но она до сих пор уверена, что сможет завершить проект до того момента, пока регуляции вступят в силу. Она подтверждает это, проанализировав последовательность активностей с наименьшей гибкостью. Какую технику она использует?

• А. Метод критического пути
• В. Флоучарт
• С. Диаграмму предшественников
• D. ИСР

Ответ А. В вариантах только два ответа, имеющих отношение к расписанию: это предшественники, и метод критического пути. Диаграмма предшествеников это метод, который работает со связями задач, не с их гибкостью. Так что РМ анализирует критический путь.

2. Инженер-проектировщик помогает удостовериться, что зависимости внутри области ее экспертизы правильно отражены в проекте. Дизайн некоторых продуктов должен быть закончен прежде, чем производство начнется. Это пример какого типа зависимостей?

• А. Дискретная зависимость
• В. Внешняя зависимость
• С. Обязательная зависимость
• D. Зависимость по содержанию

Ответ С. Нет упоминаний о том, что зависимость приходит откуда-то извне проекта, так что она не внешняя. Зависимость по содержанию - вообще нет такого термина. Ключевые слова в вопросе, "должен быть закончен прежде". Поскольку зависимость требуется, она не дискретная, то есть обязательная.

Упражнение: выбор варианта сжатия расписания

Допустим, есть проект, у которого плавание -3 месяца (то есть проект отстает от плана). Какие из активностей проекта лучше ускорить, при условии, что все они на критическом пути? И сколько это будет стоить проекту?

Для ответа, надо выявить все активности, которые сэкономят 3 месяца при условии ускорения. Это:

1. J + K, $14.000
2. J + N, $5.000
3. K + L, $16.000
4. N + L, $7.000
5. M, $9.000

Выбираем самый дешевый способ, J + N, $5.000.

Очень важно понять, что последняя колонка в табличке для отвлечения внимания! В ней нет данных, влияющих на ответ - такое на экзамене тоже надо фильтровать.

Упражнение: снова рисуем сетевую диаграмму

Даны вводные:

1. Какова длина критического пути?
2. Каково плавание активности В?
3. Каково плавание активности Е?
4. Каково плавание активности D?
5. Для сокращения проекта, спонсор предложил убрать активность Е из проекта, сделав D предшественником G и F. Каков будет эффект.

Нарисуем сетевую диаграмму:

То есть ответы:

1. Критический путь 33 мес
2. Плавание В составляет 15 мес
3. Плавание Е 1 мес
4. Плавание D 1 мес
5. Устранение Е эффекта не принесет никакого:

Упражнение: рисуем сетевую диаграмму

Вводные:

1. Активность 1 начинается немедленно, и продлится 3 недели
2. Активность 2 начинается после активности 1, и продлится 3 недели
3. Активность 3 начинается после активности 1, и продлится 6 недель
4. Активность 4 начинается после активности 2, и продлится 8 недель
5. Активность 5 начинается после активности 3 и активности 4, и продлится 4 недели

Нужно построить сетевую диаграмму, и ответить на вопросы:

1. Какова длина критического пути?
2. Какое плавание у активности 3?
3. Какое плавание активности 2?
4. Каково плавание пути с максимальным плаванием?
5. Ресурс на активность 3 заменен другим, менее расторопным, так что активность займет 10 дней. Как это повлияет на проект?
6. Менеджмент решает добавить в проект Активность 6. Она займет 11 недель, и должна быть исполнена после активности 3 и перед активностью 5. Один говорит, что это удлинит проект на 11 недель другой - что менее чем на 11 недель. Кто прав? Предыдущий пункт не учитываем тут.
7. По п.6 - насколько дольше займет проект?

Нарисуем сетевую диаграмму, посчитаем цифры:

1. Критический путь составит 18 дней
2. Плавание активности 3 составит 5 дней
3. Плавание активности 2 составит 0. Активности на критическом пути обычно не имеют плавания
4. Плавание пути с максимальным плаванием - это макс сумма плаваний всех путей кроме критического. У нас это 0 + 5 + 0 = 5.
5. Проект не изменит свою длину (но вообще повысятся риски, оба пути станут критическими):

      6. Активность не на критическом пути, то есть проект удлинится не на 11 недель, а меньше

      7. Он удлинится на 24 - 18 = 6 недель:

Упражнение: тесты по Управлению содержанием проекта

1. У проекта будет несколько промежуточных продуктов, которые сложны, и будут впоследствии соединяться меж собой. Как РМ, вы понимаете, что ИСР поможет стейкхолдерам лучше понять, как промежуточные поставки собираются в итоговый результат. Чтобы управлять отдельными ее элементами, вы использовали систему нумерации работ. Эта система нумерации позволяет проектной команде:

• А. Систематически оценивать затраты элементов ИСР
• В. Дать обоснование проекту
• С. Понять уровень, на котором находятся элементы
• D. Их можно использовать в софте по управлению проектами

Ответ С. Система нумерации позволяет участникам команды быстро понять уровень данного элемента в ИСР. А также, позволяет быстро распознать элемент в словаре ИСР.

2. ИСР лучше всего подходит для коммуникации с:

• А. Командой
• В. РМ
• С. Клиентом
• D. Стейкхолдерами

Ответ D. Термин "стейкхолдеры" включает в себя все остальные варианты. ИСР - это инструмент коммуникации со всеми вовлеченными в проект людьми.

Упражнение: тесты по интеграции проекта

1. Вы планируете коммуникации по проекту разработки нового сервиса. Ваш список стейкхолдеров большой, но не то чтоб очень сложный. Не все стейкхолдеры смогут понять необходимость разработки этого плана управления коммуникациями; и кроме того у вас со всеми хорошие отношения. Какова будет главная движущая сила коммуникаций на проекте?

• А. Оптимизация
• В. Целостность
• С. Интеграция
• D. Дифференциация

Ответ С. РМ в первую очередь это интегратор. Это вопрос о его роли как интегратора и коммуникатора.

2. Заказчик полностью принял работы по проекту - они соответствуют содержанию. Но, вынесенные уроки, запрошенные Проектным офисом, не подготовлены. В каком статусе проект?

• А. Проект не завершен, поскольку его надо перепланировать
• В. Проект незавершен до того момента, как все продукты его завершены и прошли приемку
• С. Проект завершен, поскольку клиент принял продукт
• D. Проект завершен, поскольку наступила финальная дата

Ответ В. Перепланирование не требуется в описанной ситуации. Достижение плановой даты завершения проекта вообще ничего не означает. Проект завершен, когда вся работа, включая работу по управлению проектом, исполнена, и продукты проекта приняты. Вынесенные уроки это результат из области управления проектом, и поэтому они также должны быть поставлены для закрытия проекта.

Упражнение: тесты по Процессу управления проектом

1. РМ только что обращалась к команде за помощью, и сейчас ей снова нужна помощь команды для разработки более детального бюджета. В какой группе процессов управления проектом она сейчас?

• А. Инициация
• В. "Перед управлением проектом"
• С. Планирование
• D. Исполнение

Ответ С. Обращаем внимание на слово "детальный". Детальный бюджет делаем на этапе Планирования.

2. В какой группе процессов разрабатывается Устав?

• А. Исполнение
• В. Планирование
• С. Закрытие
• D. Инициация

Ответ D. Устав нужен до старта работ по планированию и тем более исполнению. Так что, создается на Инициации.

Упражнение: тесты по Фреймворку проектной работы

1. Понимание культуры, политики, и процедур компании, в которой проект исполняется, наиболее важно в:

• А. Глобальных компаниях
• В. Производственных компаниях
• С. Маленьких компаниях
• D. Гибких компаниях

Ответ А. Культура, политика и процедуры в случае глобальных компаний могут различаться в офисе, в котором делается проект, и в остальных офисах. Да и внутри каждого офиса могут быть нюансы.

2. Команда проекта обсуждает преимущества и недостатки работы в своей компании, которая сейчас вот стала проектно-ориентированной. Все согласились, что есть определенные преимущества, но и недостатки есть в сильной матрице, в условиях которой им ранее приходилось работать. В проектно-ориентированной компании команда:

• А. Рапортует нескольким начальникам
• В. Не получает лояльности к проекту
• С. Рапортует функциональному менеджеру
• D. У нее нет "дома" (домашнего департамента)

Ответ D. В проектно-ориентированной структуре сотрудники не имеют домашнего департамента, по факту завершения проекта они или в другом проекте, или покидают компанию.