Процессы Проектного менеджмента по областям знаний

В любом проекте есть пять фаз: Инициация, Планирование, Исполнение, Контроль и мониторинг, Закрытие; фазы эти не строго последовательны, а в той или иной степени налагаются друг на друга, смотря от подхода к исполнению проекта (Plan-driven или какой-либо вариант Change-driven подхода).

Также, любой проект предполагает наличие десяти областей знаний: Интеграция, Содержание, Расписание, Бюджет, Качество, Ресурсы, Коммуникации, Риски, Закупки, Заинтересованные стороны. Каждая из областей знаний в той или иной степени прорабатывается в каждой фазе проекта.

Проекция областей знаний на фазы - этот процессы проектного менеджмента, их 49 в последней редакции PMBoK. Рассмотрим.
Инициация.

1. Управление интеграцией
• (I-01) Разработка Устава проекта
• Входы: Бизнес-кейс, План управления выгодами, Реестр предположений, Соглашения и контракты
• Выходы: Устав проекта
2. Управление содержанием
3. Управление расписанием
4. Управление бюджетом
5. Управление качеством
6. Управление ресурсами
7. Управление коммуникациями
8. Управление рисками
9. Управление закупками
10. Управление заинтересованными сторонами
• (I-02) Выявление заинтересованных сторон
• Входы: Устав проекта, Закупочная документация, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Реестр заинтересованных сторон

Планирование.

1. Управление интеграцией
• (P-03) Разработка Плана управления проектом
• Входы: Бизнес-кейс, Соглашения, Факторы среды компании, Процессные активы компании
2. Управление содержанием
• (P-04) Планирование управления содержанием
• Входы: Устав проекта, Жизненный цикл проекта, Процессные активы компании, Реестр вынесенных уроков
• Выходы: План управления содержанием, План управления требованиями
• (P-05) Сбор требований
• Входы: Устав проекта, Реестр предположений, Реестр заинтересованных сторон, Соглашения, Процессные активы компании
• Выходы: Документация на требования, Матрица трассировки требований
• (P-06) Определение содержания
• Входы: Устав проекта, План управления содержанием, Документация на требования, Реестр рисков
• Выходы: Описание содержания проекта, Обновления проектной документации
• (P-07) Разработка ИСР
• Входы: План управления содержанием, Описание содержания проекта, Документация на требования, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: ИСР, Словарь ИСР
3. Управление расписанием
• (P-08) Планирование управления расписанием
• Входы: План управления проектом, Устав проекта, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: План управления расписанием
• (P-09) Определение активностей
• Входы: План управления расписанием, Базовые значения содержания, Запросы на изменения, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Список активностей (с их атрибутами), Список вех проекта
• (P-10) Упорядочивание активностей
• Входы: Реестр предположений, Список активностей (с их атрибутами), Список вех проекта, Описание содержания проекта, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Сетевая диаграмма, Обновления Списка активностей (с их атрибутами), Обновления Списка вех проекта, Обновления Реестра предположений, Обновления Реестра рисков
• (P-11) Оценка продолжительности активностей
• Входы: План управления расписанием, Список активностей (с их атрибутами), Требования к ресурсам, Ресурсные календари, Описание содержания проекта, Реестр рисков, Иерархическая структура ресурсов, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Оценки продолжительности активностей, Базис оценок, Резервы расписания, Обновление списка активностей или их атрибутов, Обновление реестра предположений, Обновление реестра вынесенных уроков
• (P-12) Разработка расписания
• Входы: План управления расписанием, Список активностей (с их атрибутами), Оценка продолжительности активностей, Список вех, Сетевая диаграмма, Требования к ресурсам, Ресурсные календари, Описание содержания, Реестр рисков, Назначение ресурсов, Иерархическая структура ресурсов, Реестр предположений, Реестр рисков, Реестр вынесенных уроков, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Расписание проекта, Базовые значения расписания, Запросы на изменения, Обновления проектной документации
4. Управление бюджетом
• (P-13) Планирование управления бюджетом
• Входы: Устав проекта, План управления проектом, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: План управления бюджетом
• (P-14) Оценка затрат
• Входы: План управления бюджетом, План управления качеством, Базовые значения содержания, Реестр вынесенных уроков, Расписание проекта, Требования к ресурсам, Реестр рисков, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Оценка стоимости активностей, Базис оценок, Резервы бюджета, Обновление списка активностей или их атрибутов, Обновление реестра предположений, Обновление реестра вынесенных уроков
• (P-15) Определение бюджета
• Входы: План управления бюджетом, Базовый план по содержанию, Оценка стоимости активностей, Базис для оценок, Расписание проекта, Календари ресурсов, Соглашения, Реестр рисков, Процессные активы компании
• Выходы: Базовый план бюджета
5. Управление качеством
• (P-16) Планирование управления качеством
• Входы: Устав проекта, Реестр предположений, Реестр заинтересованных сторон, План вовлечения заинтересованных сторон, Реестр рисков, Документация на требования, Матрица трассировки требований
• Выходы: План управления качеством, Метрики качества, Обновления плана управления проектом, Обновления проектной документации
6. Управление ресурсами
• (P-17) Планирование управления ресурсами
• Входы: Устав проекта, План управления проектом, Расписание проекта, Реестр рисков, Реестр заинтересованных сторон, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: План управления ресурсами, Реестр предположений, Реестр рисков
• (P-18) Оценка активностей ресурсов
• Входы: Базовый план по содержанию, Список активностей (с их атрибутами), План управления ресурсами, Ресурсные календари, Реестр рисков, Процессные активы компании
• Выходы: Иерархическая структура ресурсов, Назначение ресурсов на активности проекта
7. Управление коммуникациями
• (P-19) Планирование управления коммуникациями
• Входы: План управления проектом, Реестр заинтересованных сторон, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: План управления коммуникациями
8. Управление рисками
• (P-20) Планирование управления рисками
• Входы: Устав проекта, План управления проектом, Реестр заинтересованных сторон, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: План управления рисками
• (P-21) Выявление рисков
• Входы: План управления требованиями, План управления расписанием, План управления затратами, План управления ресурсами, План управления рисками, План управления качеством, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Реестр рисков, Отчет по рискам
• (P-22) Проведение качественного анализа рисков
• Входы: Реестр заинтересованных сторон, Реестр предположений, Реестр рисков, Прогнозы бюджета, Прогнозы расписания, Список вех проекта, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Обновления Реестра рисков, Реестр проблем
• (P-23) Проведение количественного анализа рисков
• Входы: План управления проектом, Базовые значения содержания, Базовые значения расписания, Базовые значения бюджета, Реестр предположений, Требования к ресурсам, Реестр рисков, Отчет по рискам, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Обновления Реестра рисков, Резервы времени и бюджета, Оцифрованная вероятность достижения целей проекта, Рекомендованные ответы на риски
• (P-24) Планирование реагирования на риски
• Входы: Реестр рисков, Реестр заинтересованных сторон, Реестр вынесенных уроков, Календарь ресурсов, Отчет по рискам, Расписание проекта, Назначения ресурсов на активности проекта
• Выходы: Обновления Плана управления проектом, Реестр предположений, Прогноз бюджета, Реестр вынесенных уроков, Обновление расписания проекта, Назначения ресурсов на активности проекта, Реестр рисков, Отчет по рискам
9. Управление закупками
• (P-25) Планирование управления закупками
• Входы: Устав проекта, Бизнес-Кейс, План управления выгодами, Назначения ресурсов на активности проекта, Документация по требованиям, Требования к ресурсам, Реестр рисков, Реестр стейкхолдеров, Факторы среды компании, Предварительно согласованный список поставщиков
• Выходы: План управления закупками, Закупочная документация, Критерии выбора поставщика, Решения "производить или покупать", Критерии выбора поставщика, Запросы на изменения, Обновления проектной документации
10. Управление заинтересованными сторонами
• (P-26) Планирование вовлечения заинтересованных сторон
• Входы: План управления ресурсами, План управления коммуникациями, Реестр заинтересованных сторон, Процессные активы компании, Факторы среды компании
• Выходы: План управления заинтересованными сторонами

Исполнение.

1. Управление интеграцией
• (E-27) Ведение и управление проектной работой
• Входы: План управления проектом, Одобренные изменения, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Поставки продуктов, Данные по перфомансу работ, Реестр проблем, Результаты имплементации одобренных запросов на изменения, Новые запросы на изменения, Обновления Плана управления проектом и проектной документации
• (E-28) Управление знаниями проекта
• Входы: План управления проектом
• Выходы:
2. Управление содержанием
3. Управление расписанием
4. Управление бюджетом
5. Управление качеством
• (E-29) Управление качеством
• Входы: План управления качеством, Метрики качества, Результаты измерения в ходе Контроля качества
• Выходы: Документация по тестированию и приемке, Отчеты по качеству, Запросы на изменения, Обновления Плана управления проектом, Обновления Проектной документации, Обновления Процессных активов компании
6. Управление ресурсами
• (E-30) Приобретение ресурсов
• Входы: План управления ресурсами, Расписание проекта, Бюджет проекта
• Выходы: Назначение ресурсов на активности проекта, Ресурсные календари, Обновления Плана управления проектом
• (E-31) Развитие команды
• Входы: План управления ресурсами, Назначения ресурсов на активности проекта, Ресурсные календари
• Выходы: Оценки персонала
• (E-32) Управление командой
• Входы: План управления ресурсами, Назначения ресурсов на активности проекта, Оценки персонала, Реестр проблем, Отчеты об исполнении работ, Процессные активы компании
• Выходы: Запросы на изменения, Обновления Плана управления проектом, Обновления проектной документации
7. Управление коммуникациями
• (E-33) Управление коммуникациями
• Входы: План управления коммуникациями, План управления ресурсами, План управления заинтересованными сторонами, Отчеты об исполнении работ
• Выходы: Обновления Плана управления проектом, Обновления проектной документации, Обновления процессных активов компании
8. Управление рисками
• (E-34) Имплементация реагирования на риски
• Входы: План управления рисками
• Выходы: Отчет по рискам, Реестр рисков, Реестр вынесенных уроков, Реестр проблем
9. Управление закупками
• (E-35) Проведение закупок
• Входы: План управления закупками, Закупочная документация, Критерии выбора поставщиков, Коммерческие предложения, Проектная документация, ТЗ на работы, Процессные активы компании
• Выходы: Выбранные поставщики, Запросы на изменения, Обновления Плана управления проектом, Обновления проектной документации
10. Управление заинтересованными сторонами
• (E-36) Управление вовлечением заинтересованных сторон
• Входы: План управления заинтересованными сторонами, План управления проектом, Реестр заинтересованных сторон, Реестр проблем, Реестр изменений, План управления коммуникациями
• Выходы: Обновления содержания, Обновления Плана управления заинтересованными сторонами, Обновления Плана управления коммуникациями, Обновления Реестра изменений, Обновления Реестра заинтересованных сторон, Обновления Реестра проблем, Обновления Реестра вынесенных уроков

Контроль и мониторинг.

1. Управление интеграцией
• (M&C-37) Контроль и мониторинг проектной работы
• (M&C-38) Проведение интегрированного контроля изменений
• Входы: План управления проектом, Отчетность по перфомансу работ, Запросы на изменения, Факторы среды компании, Процессные активы компании
• Выходы: Одобренные запросы на изменения, Реестр изменений, Обновления Плана управления проектом, Обновления проектной документации
2. Управление содержанием
• (M&C-39) Валидация содержания
• Входы: Продукты проекта (после проведения процесса Контроля качества), План управления содержанием, Базовый план по содержанию, План управления требованиями, Документация на требования, Матрица трассировки требований, Отчеты по качеству, Реестр вынесенных уроков, Данные об исполнении работ
• Выходы: Информация об исполнении работ, Запросы на изменения, Обновления плана управления проектом, Обновления проектной документации, Обновления процессных активов компании 
• (M&C-40) Контроль содержания
• Входы: План управления проектом, Документация на требования, Матрица трассировки требований, Данные об исполнении работ, Процессные активы компании
• Выходы: Информация об исполнении работ, Запросы на изменения, Обновления Плана управления проектом, Обновления проектной документации, Обновления Процессных активов компании
3. Управление расписанием
• (M&C-41) Контроль расписания
• Входы: План управления проектом, Расписание проекта, Данные об исполнении работ
• Выходы: Данные по исполнению работ, Прогнозы расписания, Запросы на изменения, Обновления Плана управления проектом, Изменения базовых значений, Обновления Реестра предположений, Обновления Реестра рисков, Обновления Реестра вынесенных уроков
4. Управление бюджетом
• (M&C-42) Контроль бюджета
• Входы: План управления проектом, Данные об исполнении работ, Процессные активы компании
• Выходы: Информация об исполнении работ, Прогнозы стоимости, Запросы на изменения, Обновления плана управления проектом, Обновления проектной документации, Обновления Процессных активов компании 
5. Управление качеством
• (M&C-43) Контроль качества
• Входы: План управления качеством, Метрики качества, Документация по тестированию и приемке, Данные по исполнению работ и поставок, Одобренные запросы на изменения, Обновления проектной документации
• Выходы: Данные измерений, Подтвержденные запросы на изменения, Информация по исполнению работ, Обновления Плана управления проектом, Обновления Проектной документации
6. Управление ресурсами
• (M&C-44) Контроль ресурсов
• Входы: Соглашения, Данные об исполнении работ, Реестр проблем, Реестр рисков, Реестр вынесенных уроков, Назначения ресурсов на активности проекта, Расписание проекта, Требования к ресурсам, Иерархическая структура ресурсов
• Выходы: Данные по исполнению работ, Обновления Плана управления проектом, Обновления проектной документации
7. Управление коммуникациями
• (M&C-45) Мониторинг коммуникаций
• Входы: План управления проектом, Коммуникации проекта, Данные об исполнении работ, Реестр проблем, Процессные активы компании
• Выходы: Информация об исполнении работ, Запросы на изменения, Обновления Плана управления проектом, Обновления проектной документации
8. Управление рисками
• (M&C-46) Мониторинг рисков
• Входы: План управления проектом, Реестр рисков, Данные об исполнении работ, Отчеты об исполнении работ
• Выходы: Отчет по рискам, Информация об исполнении работ, Обновления Реестра рисков, Запросы на изменения, Обновления Плана управления проектом, Обновления Процессных активов компании
9. Управление закупками
• (M&C-47) Контроль закупок
• Входы: План управления проектом, Документация на требования, Отчеты по качеству, Данные об исполнении работ, Соглашения, Одобренные запросы на изменения
• Выходы: Запросы на изменения, Обновления проектной документации, Закрытие контрактов
10. Управление заинтересованными сторонами
• (M&C-48) Мониторинг вовлеченности заинтересованных сторон
• Входы: План управления ресурсами, План управления коммуникациями, План управления заинтересованными сторонами, Реестр рисков, Реестр проблем, Реестр вынесенных уроков
• Выходы: Данные по исполнению работ, Обновления Плана управления проектом, Обновления Реестра заинтересованных сторон, Обновления Реестра рисков, Обновления Реестра вынесенных уроков

Закрытие.

1. Управление интеграцией
• (C-49) Закрытие проекта или фазы
• Входы: Данные об исполнении работ, Отчеты по проекту, Информация по коммуникациям, Обновления в ходе проекта в части Устава, Бизнес-кейса, Плана выгод, Плана управления проектом, Продукта, Реестра вынесенных уроков, Отчета по рискам, Реестра рисков, Соглашений, и закупочной документации
• Выходы:
2. Управление содержанием
3. Управление расписанием
4. Управление бюджетом
5. Управление качеством
6. Управление ресурсами
7. Управление коммуникациями
8. Управление рисками
9. Управление закупками
10. Управление заинтересованными сторонами

Процесс Мониторинга вовлечения заинтересованных сторон

Поддержание отношений с интересантами, и мониторинг их вовлеченности - это постоянная ответственность РМ. Это помогает вам понимать ощущения заинтересованных сторон по прогрессу проекта, и при необходимости немного корректироваться. Также нужно периодически пересматривать Реестр заинтересованных сторон, добавлять новых и помечать неактуальных, и улучшать стратегии вовлечения.
Входы в этот процесс - это компоненты плана управления проектом:

1. План управления ресурсами (все участники команды это также заинтересованные стороны)
2. План управления коммуникациями
3. План управления заинтересованными сторонами
4. Реестр проблем, по части проблем в интересах, несогласиях, непонимании и нерешенных вопросах - это как раз дает прямую информацию о вовлечении заинтересованных сторон
5. Реестр вынесенных уроков
6. Реестр рисков (важно что это именно вход - поскольку недостаток вовлечения заинтересованных сторон это крайне серьезный риск проекта, им нужно управлять)

Мониторинг вовлечения заинтересованных сторон требует сбора и анализа данных, сравнения факта вовлеченности с планом.

Данные об исполнении работ и метрики полезны для получения информации о качестве отношений. Но помним, что часть оценок может быть субъективной. Например, если задача отстала, потому что исполнителю ее все равно и он заленился - то это плохой индикатор вовлеченности, а если причина иная, то что-то не так в остальном проекте.

В раскрытии проблем в отношениях очень важную роль играют коммуникации. Нужно проводить с интересантами время, рассказывать им истории, слушать их. Это реально тот случай, когда нужен сильный коммуникативный навык. Надо уметь общаться с людьми, и они сами все расскажут и покажут лучший путь. Но важно эту информацию от разных людей консолидировать, искать в ней паттерны и смысл.

Мониторинг вовлеченности заинтересованных сторон выливается в:

1. Данные по исполнению работ
2. вероятные обновления Плана управления проектом и проектной документации, как то Реестр проблем, Реестр заинтересованных сторон, Реестр рисков, и Реестр вынесенных уроков

Как итог управления заинтересованными сторонами - их нужно выявить как можно раньше (и продолжать выявлять в течение проекта), планировать управление их ожиданиями, вовлеченностью и влиянием, следовать этому плану и адаптировать его в течение всей жизни проекта.

Процесс Управления вовлечением заинтересованных сторон

Для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон, решения их проблем, и проверки того, что они остаются заинтересованными в течение всего проекта, важно их вовлеченность постоянно поддерживать, и их ожиданиями управлять.
Нужно работать проактивно, отрабатывать те ситуации, когда кто-то расстроился, или негативно затронут проектом, или стал уделять ему меньше времени - и даже если мы видим что это может случиться в будущем. Как и многое другое в управлении проектами, превентивные усилия всегда окупаются, т.к. вам не придется разбираться с проблемами в будущем. На экзамене всегда предполагаем, что РМ следовал этим практикам проектного менеджмента, если в вопросе прямо не сказано обратное.
РМ должен периодически пересматривать План управления заинтересованными сторонами, План управления проектом, и иную проектную документацию, например Реестр заинтересованных сторон, Реестр проблем, и Реестр изменений, чтобы находить нюансы, которые могут препятствовать вовлечению заинтересованных сторон. Ревью может натолкнуть на источники проблем или непониманий. Например, отклоненный или отложенный запрос на изменение может снизить вовлеченность того, кто этот запрос подал.
Зная, насколько критичны хорошие коммуникации для управления заинтересованными сторонами, важно понимание следования Плану управления коммуникациями. Невозможно иметь вовлеченных и информированных коллег, не коммуницируя с ними. Также необходимо уделять внимание потребностям заинтересованных сторон по мере того, как работа исполняется. И критично для РМ, поддерживать доверие, помогать решать конфликты, предотвращать проблемы, способствовать согласию среди заинтересованных сторон, и в целом воодушевлять их на поддержку проекта и его продукта. Это требует коммуникационного и командного навыка, политического и культурного чутья, переговоров, и управления конфликтами.
Процесс управления вовлеченостью заинтересованных сторон результируется в:

1. Запрошенные изменения к содержанию проекта и продукта
2. Обновления самого Плана управления заинтересованными сторонами
3. Обновления Плана управления коммуникациями
4. Обновления проектной документации:
1. Реестр изменений
2. Реестр заинтересованных сторон
3. Реестр проблем (для учета пожеланий заинтересованных сторон, и их финального разрешения)
4. Реестр вынесенных уроков, по результатам вовлечения заинтересованных сторон

Выходы выявления стейкхолдеров

Процесс выявления стейкхолдеров выливается в следующее.

1. Реестр стейкхолдеров. Туда компилируем информацию о них всех, это ключевой выход Выявления стейкхолдеров. Реестр может включать имя стейкхолдера, должность, руководителя, роль в проекте, контакты, основные требования и ожидания, данные по доступности, импакту и влиянию, отношение к проекту, классификацию, и прочую релевантную информацию. Реестр может обновляться в течение всей жизни проекта
2. Запросы на изменения. По мере выявления новых стейкхолдеров, в план управления проектом могут вноситься данные, отражающие управление их вовлечением и удовлетворением их потребностей. Может потребоваться изменение планов управления требованиями, коммуникациями, рисками, и вовлечением стейкхолдеров
3. Обновления плана управления проектом. Выявление новых стейкхолдеров, либо новой информации об известных стейкхолдерах, может потребовать изменений в подходе к проекту, или управлению рисками, требованиями, коммуникациями
4. Обновления проектных документов. Предположения о стейкхолдерах могут обновляться в реестре предположений. Реестр проблем и реестр рисков также могут обновляться по части проблем и рисков от стейкхолдеров

Свод активностей и выходов по процессам закупок

Планирование управления закупками

• Активности:
1. Проведение анализа "производить или покупать"
2. Разработка плана управления закупками
3. Разработка стратегии для каждой закупки
4. Разработка ТЗ для каждой закупки
5. Подбор подходящего типа контракта
6. Разработка терминов и условий, включая типовые и специальные
7. Создание закупочных документов
8. Определение критериев подбора поставщиков
9. Сбор и анализ данных по потенциальным поставщикам, рынку, и рыночным ценам
10. Оценка времени и затрат на контрактацию и работу
• Выходы:
1. Решения "производим или покупаем"
2. План управления закупками
3. ТЗ на закупаемые работы/товары
4. Стратегии закупок
5. Закупочные документы
6. Выбранные типы контрактов
7. Критерии подбора поставщиков
8. Запросы на изменения
9. Независимые сметы контрактов

Выходы процесса Контроля закупок

Основные выходы Контроля закупок, это:

1. Запросы на изменение. Пока идут работы, потребности покупателя могут измениться, и это надо отразить в контракте через запрос на изменения. Такое всегда должно быть предметом переговоров поставщика и покупателя. Вероятно, изменения надо провести через процесс управления закупками, и считать в рамках усилий интегрированного контроля изменения, вместе с иными изменениями по проекту. Важно отличать изменения контракта от конструктивных вмешательств, последние не требуют запросов на изменения. Конструктивные вмешательства, это например когда мы мешаем поставщику работать своими действиями типа излишнего числа инспекций. К таким вещам нужно относиться крайне чувствительно, они могут разрушить хороший проект.
2. Обновления проектной документации. Во время процесс контроля закупок, нужно сохранять, собирать и анализировать все данные по перфомансу работ, как поставщика так и покупателя. Для этого желательна какая-то единая система записей, чтобы все было организовано и доступно. Записи могут быть критичны в случае необходимости решать вопросы по претензиям, или обращения в суды или страховые. Релевантной может быть любая информация в зависимости от проекта, например даже погода в случае строительства или сложной морской перевозки. На больших и сложных проектах на задачу по сохранению всех записей может даже быть назначен отдельный сотрудник.
3. Закрытие закупок. Оно подразумевает поиск хвостов, проверку того, что все работы и поставки приняты, претензии отработаны, и формальное подтверждение от покупателя поставщику, что контракт исполнен. Какие-то обязательства, типа гарантий, могут длиться и после закрытия закупки. Закупка считается закрытой:
1. если контракт исполнен
2. если контракт прекращен по какой-либо причине до завершения работ

Вообще, крайне важно понимать, что контракт можно закрыть и не исполнив работ, и сам путь вероятного закрытия прописать явно в контракте. Например, если по контракту слишком много изменений, то лучше его закрыть, и стартовать новый с тем же подрядчиком. Или если подрядчик совсем негоден, то с ним закрыть контракт, и найти нового. Но вообще это серьезный шаг. Поставщику возможности разорвать контракт лучше не давать. В любом случае, разрыв контракта выльется в то, сколько денег мы должны заплатить поставщику за приложенные усилия. Это должно определяться положениями контракта. За исполненные работы как правило оплачивается, за работы оставленные в прогрессе, нет. Разрывы контрактов крайне важно документировать, поскольку практически всегда за ними стоят финансовые последствия. Это особо ценные вынесенные уроки.

Выходы процесса Проведения закупок

Выбранные поставщики. На каждую закупку назначается поставщик. То есть, мы с поставщиком во всем согласились, подписали термины и условия контракта, и переходим к созданию продукта или услуги, этим контрактом предусмотренных.
Запросы на изменения. Иногда по ходу исполнения проекта возникают проблемы по части закупок - например, поставщик работу не делает, или иные проблемы по проекту в областях риска, качества, расписания, содержания, которые требуют пересмотра решений "производить или покупать". В таком случае, может быть необходимым вернуться к планированию управления закупками, и вероятно что-то в плане изменить. Все такие изменения должны проходить интегрированный контроль, оцениваться против всего проекта, и приниматься, отклоняться, или откладываться. Также важно тут просмотреть еще раз те контракты, которые мы планировали исполнять после данного, вдруг и их исполнение изменится.
Обновления плана управления проектом, и проектной документации. Вероятно, потребуется внести изменения в план управления качеством, либо в план управления коммуникаций (по части коммуникаций с поставщиками). Также могут быть обновлены ресурсные календари, и матрица трассировки требований, в силу особенностей каких-то поставщиков или специфичных требований проекта. Может быть изменен реестр рисков, и список предварительно одобренных поставщиков.

Сводка по процессам управления рисками

Планирование управления рисками

• Отвечаем на следующие вопросы:
1. как будем проводить управление рисками?
2. какие политики и процедуры по управлению рисками существуют, и какие еще нужны?
3. когда нужно исполнять процессы и процедуры риск-менеджмента?
4. как будем выявлять риски, и какие инструменты будем для этого использовать?
5. каковы роли и ответственности стейкхолдеров за риск-менеджмент?
6. как будем бюджетировать управление рисками?
7. каковы аппетиты и пороги рисков?
• Выходы:
1. План управления рисками

Выявление рисков

• Что делаем:
1. Выявляем все риски на проекте
2. Используем инструменты: брейнсторм, анализ первопричин, ревью документации, чек-листы, интервью, SWOT-анализ, анализ предположений и ограничений, для успешного выявления рисков
3. Вовлекаем стейкхолдеров в процесс управления рисками
• Выходы:
1. Обновления реестра рисков, включая:
1. список рисков
2. потенциальные владельцы рисков
3. потенциальные ответы на риски
2. Отчет по рискам, с саммари по рискам конкретным и общим проектным риском
3. Обновления проектной документации, например реестра вынесенных уроков, реестра предположений и ограничений

Выходы мониторинга рисков

Мониторинг рисков результируется в:

1. Обновления Отчета по рискам
2. Информация по перфомансу работ. По части рисков тут пишем, как отрабатывает процесс рисков на проекте, какие риски закрываем, план-факт по ответам на риски. Обновляются реестр рисков, иная документация, и план управления проектом, либо по итогам могут возникнуть запросы на изменения
3. Обновления реестра рисков. В ходе мониторинга рисков, мы добавляем в него следующее:
1. результаты переоценки и аудита рисков
2. результаты примененных ответов на риски
3. обновления предыдущих частей риск-менеджмента, включая выявление новых рисков
4. закрытие рисков, которые более неприменимы
5. детали по тем рискам, что случились
6. вынесенные уроки
4. Запросы на изменение. Мониторинг рисков раскрывает потребности проекта, включая изменения базовых значений бюджета и расписания, вследствие общих и индивидуальных рисков проекта
5. Обновления плана управления проектом. Может обновиться любой компонент плана управления проектом: содержание, расписание, бюджет, качество, управление закупками, управление ресурсами, а также и базовые значения. Как правило это следствие превентивных или корректирующих действий
6. Обновления процессных активов компании. Это могут быть шаблоны по работе с рисками: реестр рисков, чек-листы, отчеты, обновления процедур по управлению рисками, иерархическая структура рисков

Процесс Имплементации реагирования на риски

Это - сердце риск-менеджмента, в этом процессе ценность его становится очевидной. Если предварительная работа сделана хорошо, процесс Имплементации реагирования на риски идет гладко, поскольку ранее задокументированные планы дают время на спокойное реагирование.
Ключ к успеху, это выявление рисков заранее, и затем планирование и подготовка к их потенциальному возникновению. Этому очень способствуют уроки, вынесенные с данного, и с похожих проектов.
По ходу проекта, нужно постоянно переоценивать реестр рисков и отчет по рискам, и быть готовым применить запланированные ответы. Информация о триггерах дает РМ, владельцу риска, и команде информацию о том, что риск случится в ближайшее время. С этой точки зрения, владелец риска, поддерживаемый РМ, направляет предварительно назначенные ресурсы на работу с этим риском. Последствия угроз предотвращены, либо возможности заранее подхвачены. Пороги рисков документируются в плане, вместе с индикацией того, какое облегчение должна принести реакция на риск, так, чтобы наш ответ мог быть оценен.
Как бы мы ни старались, иногда наши планы не сбываются. Если риск случился такой, что плана на него не было (например плохая погода стояла дольше всех возможных сроков, и стройка затянулась) - такими результатами надо управлять через Запросы на изменения планов управления бюджетом и расписанием.
По итогам процесса Имплементации реагирования на риски обновляются:

1. Проектная документация
2. Реестр рисков обновляется данными по предпринятым шагам, с описанием деталей, как запланированные действия показали себя на практике
3. В реестр вынесенных уроков, добавляется информация о том что сработало, и что нет, по итогам ответа на риски
4. Отчет по рискам обновляется по изменениям общих рисков проекта и по изменениям запланированных реакций на риски
5. В реестр проблем добавляются текущие проблемы, типа путаницы или несогласия по части ответом на риски 

Выходы процесса Планирования реагирования на риски

Это запросы на изменения обновления плана управления проектом, и прочих проектных документов.
Обновления плана управления проектом. После должного рассмотрения и оценки, спланированные ответы на риски могут потребовать смены планов управления проектом, в том виде, в котором они были до учета рисков. То есть, работа с рисками может потребовать изменений в расписании, бюджете, качестве, закупках, коммуникациях, и планах управления ресурсами, также как и в базовых значениях по расписанию, содержанию, и бюджету проекта. Это критичный для понимания концепт по риск-менеджменту проектов. Помним, что планирование итеративно. То есть, мы планируем по кругу до тех пор, пока план не станет реалистичным и исполнимым, с чем все согласны и могут подтвердить. Стратегии работы с рисками и возможностями могут иметь существенное влияние на план, и требовать пересмотра плана управления проектом.
Иные документы по планированию проекта также могут быть изменены при планировании реагирования на риски, например:

1. реестр предположений
2. прогноз бюджета
3. реестр вынесенных уроков
4. расписание, назначение команды
5. сам реестр рисков
6. сам отчет по рискам. В отчете по рискам мы показываем риски с самым большим вредом или возможностями, общий риски проекта, и выходы запланированных ответов на риски

Также управление рисками влияет на роли и ответственности стейкхолдеров, стратегию управления ими, и метрики качества.

Обновления реестра рисков. Он обновляется вследствие добавления в него результатов планирования реагирования на риски, включая:

1. остаточные риски - те риски, которые останутся после устранения основных. На них тоже можно предусмотреть стратегии реагирования, а можно просто принять
2. план на непредвиденные ситуации - что делаем, если случится угроза или возможность
3. запасные планы - что делаем если планы на непредвиденные ситуации не сработают
4. владельцы риска - ключевой концепт планирования реагирования на риски, это то, что ни РМ, ни команда не могут отвечать за них все. Каждый риск назначается кому-то, кто и с ним и разбирается. И при этом у него уже есть план, как это сделать! То есть владелец риска не раздумывает, просто делает что решили  ранее
5. вторичные риски - любые риски, вызванные имплементацией стратегий реагирования на "основные" риски, они тоже анализируются и на них планируется реагирование. Часто разборки с одним риском приводят к нескольким иным рискам, которые без этого не случились бы. Например, отдали срочную работу на аутсорс (вроде похеджировали свое) - но теперь должны мониторить, не случится ли что с подрядчиком
6. триггеры риска - это события, которые запускают механизм реагирования
7. контракты - прежде чем подписать контракт, нужно понять его риски, постараться их смягчить, и это все зафиксировать в реестре рисков
8. резервы на непредвиденные обстоятельства - резервирование времени и денег это важная часть управления проектом. Нельзя без них составить бюджет и расписание!

По бюджету и расписанию есть два типа резервов: на непредвиденные обстоятельства, и управленческие. Непредвиденные - на самом деле они на выявленные риски; управленческие - на невыявленные. Резервы на непредвиденные обстоятельства это часть базовых значений проекта. Управленческие резервы оцениваются, например это 5% стоимости проекта, и учитываются сверху базовых значений бюджета проекта. РМ контролирует базовые значения проекта, и может одобрять использование резервов на непредвиденные обстоятельства; управленческие резервы контролирует и одобряет в работу менеджмент. Это справедливо для резервов и бюджета, и расписания.

На экзамене, вас могут попросить посчитать резервы на риски, что считается просто перемножением вероятности на импакт, и суммированием этого по всем позициям. Следует обращать внимание на то, что угрозы считаем с плюсом, а возможности - с минусом!

Выходы процесса Проведения количественного анализа рисков

В ходе количественного анализа рисков, обновляется в основном реестр рисков и отчет по рискам, включая:

1. ранжированный список оцифрованных индивидуальных рисков проекта. Какие риски повлияют на критический путь? Каким рискам нужны наибольшие резервы на непредвиденные обстоятельства?
2. оцифрованная вероятность достижения целей проекта (например "Вероятность завершить проект в срок 6 месяцев составит 80%")
3. тренды количественного анализа рисков. По мере повторения количественного анализа во время планирования проекта, нужно тречить изменения общего рискам проекта, и фиксировать тренды
4. рассчитанные резервы времени и бюджета
5. оценка общего влияния риска на проект
6. реалистичные и достижимые сроки и бюджет проекта, с уровнями доверия, в сравнении с обозначенными сроком и бюджетом проекта
7. рекомендованные ответы на риски, как раз по итогам анализа

Выходы процесса Качественного анализа рисков

Этот процесс выливается в обновления проектной документации, например:

1. Реестр предположений
2. Реестр проблем
3. Реестр рисков - обновляется по результатам качественного анализа рисков:
1. ранжирование рисков данного проекта, в сравнении с иными проектами
2. список отранжированных рисков, их ожидаемые рейтинги
3. результаты иных оценок параметров риска
4. риски, сгруппированные по категориям
5. список рисков для дополнительного анализа и реагирования
6. список рисков, по которым нужно уточниться за пределами команды
7. лист наблюдений (некритичные риски)
4. Обновления отчета по рискам. В конце анализа, отчет включает отранжированные риски, и список наиболее серьезных из них

Качественный анализ рисков может быть использован для следующего:

1. сравнение рисков проекта с общими рисками иных проектов
2. определение, продолжать ли проект, либо его закрыть
3. понимание, делать ли дальше Количественный анализ рисков, или планировать реагирование на риски (в зависимости от потребностей проекта и компании)

Выходы процесса Выявления рисков

Процесс Определения рисков выливается в создание Реестра рисков и Отчета по рискам.
Реестр рисков. Думаем о нем, как о документе по управлению рисками, который будет постоянно пополняться информацией по ходу проекта. Это часть проекта, и также он включается в исторические записи, которые будут использованы для будущих проектов. Важно понимать, что реестр рисков - это выход нескольких процессов по управлению проектом. Например, на старте проекта он включает выявленные риски и потенциальные варианты реагирования на них, а не конкретные планы, которые будут выработаны позже.
Как правило, реестр рисков включает:

1. список рисков - риски должны быть явно обозначены
2. потенциальные владельцы рисков - фиксируем, кто отвечает за риск
3. потенциальные реагирования на риски - хотя ответы на риски планируются позже, но иногда можно и заранее понять, как работать с риском, и детализировать это уже при планировании реагирования на риски
4. корневые причины рисков - крайне важная информация, поскольку пока причина не устранена, риск будет повторяться снова и снова
5. обновленные категории рисков - вы увидите множество случаев, когда можно бы и обновить исторические записи компании. Всегда документируем вынесенные уроки, и коммуницируем с иными проектами не только в конце вашего. Как часть обратной связи, каждый проект может добавить что-то в общий по компании список категорий рисков
6. иная информация, как-то триггеры риска, потенциальный импакт, ожидаемое время риска, прекращение риска

Хитрый вопрос экзамена может спрашивать, "Когда в процессе управления рисками документируются ответы на риски?"; ответ - это и Выявление рисков (потенциальные ответы), и Планирование реагирования на риски (избранные планы ответов).

Отчетность по рискам. Отчет по рискам создается и распространяется среди заинтересованных сторон, чтобы они были в курсе усилий по управлению рисками, и полученными выгодами. После процесса Выявления рисков, содержимое реестра рисков будет включать полную информацию о выявленных угрозах и возможностях.

Документация: План управления рисками

Первый выход процесса Планирования управления рисками, это конечно План управления рисками. Он может включать:

1. стратегия по рискам - общий подход проекта к управлению рисками
2. методология - определяет, как риск-менеджмент будет исполняться применительно к данному проекту. Проекты с низким приоритетом понятно что требуют меньшего внимания, чем проекты с высоким
3. роли и ответственности - кто делает что в части управления рисками. Сюда могут включаться и заинтересованные стороны из-за рамок проекта
4. фондирование - стоимость процесса управления рисками. Да, риск-менеджмент стоит денег, но он же и экономит, через сокращение непредвиденных работ, и зарабатывает через реализацию преимуществ и возможностей. Эта часть также и включает использование резервов в случае материализации рисков
5. категории рисков
6. аппетиты и пороги рисков у заинтересованных сторон. Аппетит, это высокоуровневое описание готовности к риску. Порог, это уровень риска, который мы готовы принять по каждой области (расписанию, бюджету, качеству, ...). Аппетиты и пороги заинтересованных сторон документируются в плане управления рисками. Они также учитываются при ранжировании рисков, на основе их вероятности и импакта, и приоритезации, с каким рисками работать прежде, в ходе планирования управления рисками
7. определения вероятности и импакта - это помогает стандартизировать оценку рисков
8. отчетность - описываются отчеты, связанные с управлением рисками на проекте, а также кому будут отправляться отчеты. Тут же рассматривается формат реестра рисков
9. трекинг - рассказывает, как будет проверяться процесс управления рисками, и как результаты управления рисками будут документированы

Процесс Мониторинга коммуникаций

В ходе Мониторинга, РМ и команда проверяют, как идут коммуникации по проекту, и передается ли информация как планировалось - правильным путем, правильным людям, и вовремя - чтобы все были информированы, и поддерживалась вовлеченность. План управления коммуникациями дает показатели для измерения их эффективности и скорости.
Нужно понимать, следуем ли мы Плану управления коммуникациями, и удовлетворяет ли он потребностям бизнеса. Если нет, то нужно выяснить пробелы, и исправить их. Помимо использования метрик, в этом процессе полезно применить и soft skills. Многие проблемы тут очевидны глазом, получить обратную связь от участников проекта как правило тоже несложно.
Использование проектной документации для мониторинга коммуникаций:

1. План управления проектом - нужен, чтобы было с чем сравнить факт, и понять к чему стремиться. Конкретно план управления коммуникациями, в составе общего плана проекта, показывает, как, когда, с кем и как часто обмениваться информацией
2. Факт управления коммуникациями - сравниваем с планом, смотрим, получили ли мы запланированный результат
3. Реестр проблем - используется для сбора негатива, как то путаницы, несогласия, конфликты, вопросы к обсуждению. Это очень хороший инструмент коммуникации по проблемам, поскольку позволяет работать с ними скорее проактивно, нежели реактивно, предотвращая тем самым проблемы и запросы на изменения
4. Реестр вынесенных уроков - это вклад скорее в коммуникации будущих проектов, нежели текущего, но крайне полезный
5. Данные по исполнению работ - это сырые коммуникации, по сабжу "что произошло на проекте". С их помощью возможно измерить эффективность коммуникаций против плана
6. Факторы среды компании - в любом случае на проекте нужно учитывать культуру компании, сложившиеся инструменты общения, и прочие практики
7. Процессные активы компании - это устоявшиеся процедуры, форматы отчетов, инструменты и политики безопасности; план коммуникаций на проекте должен все это учитывать

Мониторинг коммуникаций выливается в информацию по исполнению работ, возможно в запросы на изменения, и вероятные обновления Плана управления проектом и иной документации.

На экзамене, имеем ввиду, что коммуникации должны быть эффективны, и их успех влияет на успех проекта в целом. Плохие коммуникации вызывают проблемы и переработки. Так что, к коммуникациям важен структурный подход!

Процесс Управления коммуникациями

По ходу проекта, информация о нем нужна многим заинтересованным сторонам. Коммуникационные нужды определяются при планировании, и документируюся в План  управления коммуникациями. Далее, эти потребности исполняются в процессе Управления коммуникациями, через распространение коммуникационных артефактов, типа отчетов, графиков, и имейлов, а также через митинги.
Планы управления ресурсами, коммуникациями, и заинтересованными сторонами документируют коммуникационные потребности. Также, управление качеством и рисками генерит отчеты, которые распространяются через План управления коммуникациями.
Процесс Управления коммуникациями также включает проверку того, что проектная информация движется в соответствии с планом. Он повышает эффективность коммуникаций, и насаживает гибкие подходы в управление коммуникациями. Управление коммуникациями также предполагает возможность заинтересованным сторонам запросить дополнительную информацию и пояснения. Важно, что отчеты по проекту, и иная информация, должны архивироваться как часть исторических записей проекта.
Блокировки коммуникаций. Они могут варьироваться от культурных различий до ошибок в сообщениях. На экзамене обычно есть пара вопросов, типа "Что могло произойти со следующими коммуникациями", или "Случилось следующее; что делать?!". Правильный ответ может быть:

1. шумное окружение
2. дистанция между собеседниками
3. неверное понимание сообщений
4. язык
5. культура

Использование технологии, методов, и модели коммуникаций, представленных в плане управления коммуникациями, крайне необходимо для успешного управления коммуникациями. Важно проверять, что коммуникации доходчивы, эффективны, полезны, и понятны. Вместе с планом управления коммуникациями, проектные документы и отчеты по исполнению работ дадут информацию, что именно нужно коммуницировать. Всегда нужно следовать плану.

Для управления коммуникациями, используются следующие инструменты и техники.
Коммуникационные и межличностные навыки. Хотя РМ и должен следовать плану, в его же ответственности быть гибким и адаптивным, вносить в него корректировки, если таковые выглядят необходимыми по итогам работы с заинтересованными сторонами. Также, всегда важно иметь ввиду культурные и организационные различия, которые не всегда могут быть прописаны в плане. РМ в первую очередь должен стремиться уменьшить конфликты, а не цепляться за документацию (что не уменьшает ее важность, но во всем надо искать баланс).
Собрания. Очень часто, собрания - это ключевой элемент коммуникаций. Помним следующие правила проведения митингов:

1. устанавливаем лимит времени, и придерживаемся его
2. адженду создаем с участием команды, рассылаем заранее, придерживаемся
3. даем всем участникам понять их ответственности заранее
4. собираем вместе правильных людей
5. модерируем митинг в соответствии с правилами
6. по итогам договоренностей, назначаем ответственных и даты разрешения
7. документируем и рассылаем протокол

Отчетность по проекту. Существенная часть коммуникаций проекта фокусируется на отчетности, то есть рассказывает заинтересованным сторонам, как дела у проекта. Большая часть этой информации происходит из отчетов по работе, как выхода процесса Контроля и мониторинга. Также, отчетность включает запрос обратной связи у заинтересованных сторон, все ли они поняли, и нужна ли им еще информация. Нужно убедиться, что мы учли следующее:

1. отчеты дают информацию с уровнем детальности, запрошенным заинтересованными сторонами
2. отчеты соответствуют нуждам проекта
3. для рассылки информации используется наиболее подходящий метод
4. отчеты включают измерение перфоманса против базовых значений из плана управления проектом. На экзамене, всегда предполагаем, что у РМ есть эта информация, и она будет рассылаться заинтересованным сторонам
5. отчеты правдивы и не скрывают реального положения дел. Это вроде как очевидно, но поскольку в мире случались скандалы у серьезных корпораций по теме, ждем несколько провоцирующих вопросов
6. отчитываться нужно по бюджету, расписанию, содержанию и качеству! (не только по расписанию)
7. отчеты помогают участникам команды понять, нужны ли им корректирующие действия
8. отчетность по исполнению включает и провижены на будущее. Используя прогнозы, спонсор и команда могут выработать превентивные действия
9. обратная связь от получателей отчетности должна анализироваться, чтобы будущие коммуникации лучше соответствовали потребностям заинтересованных сторон

В проектном менеджменте определено несколько типов отчетов. На экзамене, думаем в терминах большого проекта, и имеем ввиду, что РМ может выпускать следующие типы отчетов:

1. Статус-репорт. Показывает, где проект сейчас, против базовых значений
2. Отчет по прогрессу. Показывает, что было сделано
3. Отчет по трендам. Показывает, прогресс улучшается, либо становится хуже
4. Прогнозный отчет. Показывает будущий статус и перфоманс проекта
5. Отчет по освоенным объемам. Интегрирует управление бюджетом, содержанием и расписанием в части прогресса проекта
6. Документация вынесенных уроков

Процесс управления коммуникациями имеет следующие выходы:

1. Отчеты по исполнению, статус-репорты, презентации, и т.д.
2. Обновления Плана управления коммуникациями в соответствии с эволюцией подхода к проекту
3. Обновления Плана вовлечения заинтересованных сторон
4. Обновления Реестра заинтересованных сторон, в соответствии с изменением их требований к коммуникациям, или стратегии проекта по удовлетворению им
5. Реестр проблем, дополняется возникшими проблемами с коммуникациями
6. Реестр вынесенных уроков
7. Расписание проекта может быть изменено, если возникнет необходимость внедрения серьезных изменений в план управления коммуникациями.

Модели коммуникаций

Мы часто не думаем о коммуникациях - просто шлем письмо, и ожидаем, что его получат вовремя и поймут правильно. В самом простом случае, нужно контролировать прочтение письма; но отличные проектные коммуникации еще более структурны. Комплексная коммуникационная модель включает три составляющие: отправитель, получатель, и понимание того, что послание корректно воспринято. Получатель подтверждает, что увидел, а ответственность за корректную интерпретацию сообщения несут обе стороны.
На восприятие получателем сообщения может влиять настроение, предвзятось, отсутствие интереса; коммуникационные теории зовут все это "шумом".
Эффективные коммуникации. Отправитель определяет метод коммуникаций, правильно формулирует сообщение, и потом проверяет, что оно верно понято. Нужно учитывать факторы:

1. существенная часть коммуникаций на самом деле невербальна
2. у вербальных коммуникаций, два важных аспекта:
1. слова и фразы крайне важны, но их значение может искажаться от невербальных факторов
2. подача и тон голоса крайне влияют на содержимое

Чтобы убедиться, что вас поняли верно, полезно в конце спросить повторить ваш месседж своими словами. Что не снимает с получателя ответственности, разобраться, что ему говорят.

Процесс Планирования управления коммуникациями

Планирование управления коммуникациями включает проработку того, как в проекте будут исполняться коммуникационные активности. План управления коммуникациями основывается на информации, нужной заинтересованным сторонам и самому проекту. Определяется:

1. какие системы и процессы уже есть для покрытия коммуникационных нужд, и какие нужно разработать
2. план того, какая информация будет коммуницироваться, кому и когда, каким способом и как часто

Главный выход этого процесса - План управления коммуникациями, который поможет РМ и команде управлять и мониторить коммуникации, чтобы быть уверенными, что все получают нужную информацию, что она ясная и понятная, и позволяет заинтересованным действовать немедленно.

Для создания эффективного плана управления коммуникациями, нужно понимать их технологию, методы, и модели. И нужно иметь ввиду процессы и процедуры компании, исторические записи, вынесенные уроки, и иные данные. План управления коммуникациями должен поддерживать иные планы управления проектом.

При планировании управления коммуникациям, важно понять требования заинтересованных сторон к ним. Разные заинтересованные стороны должны получать информацию в разной форме, и это нужно продумать заранее. То есть, с заинтересованных сторон спрашиваем не только данные по продукту и его функциям, но и их ожидания от коммуникаций. Далее это нужно проанализировать, и понять, что такое исполнение плана коммуникаций добавит проекту ценностей, реально необходимо, и стоит затраченных денег.

На маленьких проектах о коммуникациях можно и не думать. На проекте в 300 человек в разных странах с разными языками, построение плана коммуникаций - непростая задача. 

Главный концепт коммуникаций - они должны быть эффективны, то есть давать только нужную информацию, и результативными, то есть давать информацию в правильном формате в нужное время, и они должны приносить ценность проекту. Для этого:

1. Спрашиваем людей, какая информация им нужна, и когда (это пересекается с управлением заинтересованными сторонами)
2. Планируем коммуникации для всех заинтересованных сторон
3. Кастомизируем принятые в компании практики под потребности проекта
4. Используем множество методов коммуникаций
5. Планируем, как информация, что мы отправляем, будет получаться и подтверждаться
6. Понимаем, что информация идет по многим направлениям, по всем уровням организации, и за ее пределы
7. Анализируем, как факторы типа местоположения, культуры, безопасности, личного пространства и языка повлияют на проект
8. Планируем коммуникацию с каждым из интересантов, основываясь на его личных потребностях и интересах
9. Нужна система для хранения, распространения, и поиска информации по проекту

Какая информация может быть коммуницирована на проекте? Вероятнее всего, это:

1. Устав проекта
2. План управления проектом, и проектная документация
3. Импакты на другие проекты, и от них
4. ИСР, сетевая диаграмма, зависимости
5. Когда будут нужны ресурсы
6. Расписание встреч
7. Назначение на работы
8. Статус
9. Новые риски
10. Неопределенности
11. Проблемы
12. Успехи
13. Изменения в содержании проекта и продукта
14. Расписание запланированных ревью плана управления проектом, включая то, когда выпускать обновления
15. Обновления плана управления проектом, и проектной документации
16. Результаты запросов на изменения
17. Предстоящие работы
18. Задержки
19. Даты исполнения предстоящих вех
20. Отчеты об исполнении
21. Вынесенные уроки
22. Реестры проблем
23. Обновления конфигураций
24. Типы писем, которые шлем каждому интересанту
25. Контактная информация интересантов
26. Методика обновления плана управления коммуникациями

Коммуникации на проекте могу быть горизонтальными и вертикальными:

Выходы процесса контроля ресурсов

Это данные:

1. Данные по исполнению работ. Заметили, что это и вход и выход процесса? Но на входе сырые данные, на выходе - результаты их структуры и анализа
2. Обновления проектной документации. Могут быть обновлены реестр проблем, реестр вынесенных уроков, назначение ресурсов, расписание проекта и реестр рисков, и иерархическая структура ресурсов
3. Обновления плана управления проектом. План, особенно в части ресурсов, может быть немного обновлен из-за естественных флуктуаций ресурсов. Также могут измениться и расписание, бюджет, и план управления качеством