Вопросы по управлению закупками

1. Будучи подписанным, контракт связывает стороны по закону до тех пор, пока:

• А. Одна из сторон более неспособна его исполнять
• В. Одна из сторон более не может финансировать работы
• С. Контракт нарушает законы
• D. Контракт объявлен недействительным, и отменен юрисконсультом одной из сторон

Ответ С. Будучи подписанным, контракт связывает обе стороны. Обычно контракт предусматривает возможность его расторжения, при условии расчетов за уже выполненные работы. Как правили, неспособность сторон исполнять обязательства, или платить, или просто их заявление о недействительности контракта никаких обязательств не отменяет. Отменить контракт можно только по взаимному согласию обеих сторон. А вот незаконные контракты недействительны со старта.

2. При условии ясного ТЗ, поставщик сделал работу как там специфицировано, но покупатель результатом недоволен. Кажется, что этот контракт:

• А. Признан не имеющим законной силы
• В. Незавершен
• С. Завершен
• D. Отказной

Ответ С. Раз поставщик работу сделал, то и контракт исполнен. Это не означает, что закупка закрыта. Но с контрактом все в порядке.

Роль РМ в закупках

Как РМ, вы должны:

1. Знать процесс закупок настолько, чтобы суметь интегрировать все закупки проекта
2. Понимать, что значат термины и условия контрактов, так, чтобы читая контракт, четко понимать о чем речь
3. Проверять, что контракт включает весь состав работ и отвечает всем требованиям управления проектом, типа присутствия на митингах, отчетности, действий, и коммуникаций, которые определены как необходимые, чтобы минимизировать проблемы и непонимания с поставщиками
4. Выявлять риски, и поощрять миграцию этих рисков в контракты, чтобы уменьшить общий риск проекта
5. Способствовать при написании контракта тому, чтобы он максимально учитывал нужды проекта
6. Закладывать в расписание проекта адекватное время на исполнение процесса закупок
7. Участвовать в переговорах, для построения отношений с поставщиком
8. Защищать целостность проекта, и способность работы быть сделанной, обеспечивая максимально гладкий процесс закупок
9. Помогать с проверками того, что вся работа по контракту исполнена, включая отчетность, инспекции, и легальные поставки, типа возврата залога, передачи прав собственности, и возврата неиспользованных материалов, а не только само содержание готово
10. Не требовать исполнения ничего, что не в контракте, без внесения соответствующих изменений в контракт
11. Работать с менеджером по закупкам по внесению изменений в контракт

Свод активностей и выходов по процессам закупок

Планирование управления закупками

• Активности:
1. Проведение анализа "производить или покупать"
2. Разработка плана управления закупками
3. Разработка стратегии для каждой закупки
4. Разработка ТЗ для каждой закупки
5. Подбор подходящего типа контракта
6. Разработка терминов и условий, включая типовые и специальные
7. Создание закупочных документов
8. Определение критериев подбора поставщиков
9. Сбор и анализ данных по потенциальным поставщикам, рынку, и рыночным ценам
10. Оценка времени и затрат на контрактацию и работу
• Выходы:
1. Решения "производим или покупаем"
2. План управления закупками
3. ТЗ на закупаемые работы/товары
4. Стратегии закупок
5. Закупочные документы
6. Выбранные типы контрактов
7. Критерии подбора поставщиков
8. Запросы на изменения
9. Независимые сметы контрактов

Закрытие закупок

Закрытие закупок предполагает следующие действия:

1. Валидация продукта. Это проверка, что все работы исполнены хорошо и правильно. То, что мы купили, соответствует тому, что мы хотели, и оно удовлетворяет наши потребности
2. Переговоры по закупкам. Финальная отработка всех претензий, счетов, и иных моментов может проводиться через процесс переговоров, или процесс решения споров, определенный в контракте
3. Финансовое закрытие. Предполагает окончательный расчет и отражение расходов в учете
4. Аудит процесса закупок. Это структурированная проверка самого этого процесса. Это не нужно считать расходом, напротив, это прояснение вынесенных уроков для улучшения будущих закупок. Проводится как правило РМ и менеджером по закупке
5. Обновления записей. Предполагает проверку, что все записи по закупкам полны, и всем доступны
6. Финальная отчетность по закупкам. Анализируем успех и эффективность закупки и поставщика, и делаем на этом основании отчет
7. Вынесенные уроки. Информация для них собирается ото всех вовлеченных в проект, включая поставщика. Что было хорошо, что плохо, и что нужно сделать лучше другой раз. Это результат аудита, и часть процессных активов компании
8. Папка закупок. Создание этой папки предполагает сбор всех писем, имейлов, протоколов, счетов, отчетов, и всего остального, и подшивку в отдельную папку, чтобы в случае чего, типа судебных претензий, к ней обратиться
9. Прочее. Организация хранения разного проектного добра, возврат арендованного имущества, и т.д.

После того, как процедуры проведены, и поставщик получил формальную подпись от покупателя о приемке продукта, закупку считаем закрытой. На экзамене будут вопросы, которые описывают ситуацию, и спрашивают, закрыта закупка или нет. При закрытии закупки поставщик может оценивать удовлетворенность покупателя, и это тоже может включаться в записи о закрытии. Закрытие проекта или фазы включает запись о том, что закупочные контракты фазы были закрыты успешно.

Особенности закрытия

Закрываться должны все закупки, неважно по какой причине они остановлены, прекращены, или исполнены. Закрытие это способ сбора некоторых дополнительных выгод, типа вынесенных уроков. Это ценность и для поставщика и для покупателя.
Иногда сложно понять разницу между Закрытием закупки или Закрытием проекта или фазы; и это часто проскальзывает в вопросах экзамена. Аргументация для ответа:

1. на проекте много закупок, и каждая из них должна быть закрыта. Закрытию проекта или фазы предшествует закрытие всех соответствующих закупок
2. в ходе закрытия контракта каждой закупки, РМ проверяет исполнение процесса контрактации, и перфоманс поставщика. Закрытие проекта происходит позже, на нем РМ проводит финальное административное и финансовое закрытие проекта
3. проекты, которые управляются по фазам, процесс закрытия проекта или фазы повторяется для каждой фазы, и дополнительно для самого проекта в целом! А закрытие закупок делается для каждого контракта
4. для защиты юридических интересов обоих сторон, закрытие закупок требует хранения всех деталей записей, и вообще должно быть исполнено формально, без проверки чего нельзя закрыть проект в целом

Выходы процесса Контроля закупок

Основные выходы Контроля закупок, это:

1. Запросы на изменение. Пока идут работы, потребности покупателя могут измениться, и это надо отразить в контракте через запрос на изменения. Такое всегда должно быть предметом переговоров поставщика и покупателя. Вероятно, изменения надо провести через процесс управления закупками, и считать в рамках усилий интегрированного контроля изменения, вместе с иными изменениями по проекту. Важно отличать изменения контракта от конструктивных вмешательств, последние не требуют запросов на изменения. Конструктивные вмешательства, это например когда мы мешаем поставщику работать своими действиями типа излишнего числа инспекций. К таким вещам нужно относиться крайне чувствительно, они могут разрушить хороший проект.
2. Обновления проектной документации. Во время процесс контроля закупок, нужно сохранять, собирать и анализировать все данные по перфомансу работ, как поставщика так и покупателя. Для этого желательна какая-то единая система записей, чтобы все было организовано и доступно. Записи могут быть критичны в случае необходимости решать вопросы по претензиям, или обращения в суды или страховые. Релевантной может быть любая информация в зависимости от проекта, например даже погода в случае строительства или сложной морской перевозки. На больших и сложных проектах на задачу по сохранению всех записей может даже быть назначен отдельный сотрудник.
3. Закрытие закупок. Оно подразумевает поиск хвостов, проверку того, что все работы и поставки приняты, претензии отработаны, и формальное подтверждение от покупателя поставщику, что контракт исполнен. Какие-то обязательства, типа гарантий, могут длиться и после закрытия закупки. Закупка считается закрытой:
1. если контракт исполнен
2. если контракт прекращен по какой-либо причине до завершения работ

Вообще, крайне важно понимать, что контракт можно закрыть и не исполнив работ, и сам путь вероятного закрытия прописать явно в контракте. Например, если по контракту слишком много изменений, то лучше его закрыть, и стартовать новый с тем же подрядчиком. Или если подрядчик совсем негоден, то с ним закрыть контракт, и найти нового. Но вообще это серьезный шаг. Поставщику возможности разорвать контракт лучше не давать. В любом случае, разрыв контракта выльется в то, сколько денег мы должны заплатить поставщику за приложенные усилия. Это должно определяться положениями контракта. За исполненные работы как правило оплачивается, за работы оставленные в прогрессе, нет. Разрывы контрактов крайне важно документировать, поскольку практически всегда за ними стоят финансовые последствия. Это особо ценные вынесенные уроки.

Инструменты и техники процесса Контроля закупок

Проверка исполнения. Покупателю следует анализировать все возможные данные, чтобы убедиться, что поставщик работает так, как должен. Это можно делать и вместе с поставщиком, чтобы сразу решать вопросы. Цель проверки - понять, как идет работа в сравнении с планом, и не нужно ли нам внести изменения в отношения с поставщиком. Результатом таких собраний могут быть формальные запросы на изменения.
Инспекции. Это проверка работы продукта, либо проверка соответствия его описанию. Соответствует ли поставка спецификации? Если нет, то это может повлечь запросы на изменения.
Аудиты. Проводятся командой, которая включает представителей поставщика и покупателя. Цель аудита, подтвердить то, что активности поставщика идут в соответствии с правилами и политиками. По выявленным отклонениям могут быть сделаны корректировки. Результаты аудитов используются для улучшения процессов, и фиксируются в вынесенных уроках.
Анализ освоенных объемов. Анализ позволяет выявить отклонения содержания, расписания, или бюджета, от базовых значений. Отклонения анализируются, определяется их влияние на проект. Результаты используются для отчетности, прогноза будущего перфоманса, и предсказания разумной даты завершения проекта. Результатами анализа могут быть запросы на изменения.
Анализ трендов. Используется для понимания, стал ли перфоманс лучше или хуже, и может быть использован для прогнозирования расписания и бюджета.
Конфликты. Может быть несколько тонких вопросов на экзамене. Контракт на проект контролирует как правило кто-то иной кроме РМ (сотрудник департамента закупок). Иногда только у него есть право менять контракт. И между ним и РМ потенциально может быть конфликт. Проактивное управление им - это особый слой задач на проекте.
Администрирование претензий. Результатом конфликта поставщика и покупателя будут претензии, в которой одна из сторон требует компенсации от другой. Также, возможна ситуация, когда поставщик заработал на проекте меньше денег, чем рассчитывал, и теперь пытается их отбить, выкатывая претензию на каждое действие покупателя. В случае FP контракта с недостаточно определенным содержанием число претензий может быть огромно! С претензиями лучше всего работать через систему контроля согласования договоров. По ним желательно проводить переговоры, или использовать процесс решения споров, указанный в контракте. Также, в контракте можно указать, что претензии не рассматриваются до того момента, пока работа не будет сдана.
Интерпретация контракта. Это всегда сложно, и требует помощи юриста. Но на экзамене несколько вопросов на понимание есть. Интерпретация контракта основана на определении намерений сторон, в терминах контракта, по определенным гайдлайнам по пониманию этих терминов. Например, есть правило, что контракт превосходит всякие разговоры, записки, и споры по теме, бывшие до подписания контракта.

За чем нужно присматривать, в зависимости от типа контракта

У вас могут быть прекрасные отношения с поставщиком, но они могут испортиться и не по вашей вине, и это нужно воспринимать как риск. И управлять им. Смотря от контракта, нужно обращать внимание на следующее.
FP Contract:

1. не сокращает ли поставщик содержание?
2. не ухудшает ли качество?
3. если контракт требует раскрытия поставщиком затрат, проверяем, что отбилливает реальные расходы, не будущие
4. обращаем внимание на запросы на изменение с завышенной ценой
5. проверяем, что содержание понято полностью верно

T&M contract:

1. поставщику нужно давать указания ежедневно
2. стремимся получать маленькие промежуточные результаты
3. проверяем, не превышен ли срок проекта
4. проверяем, что число потраченных на задачу часов неизлишне
5. рассматриваем ситуации, в которых лучше перейти на иную форму контракта

CR contract:

1. аудит каждого счета
2. проверка того, что все затраты релевантны проекту
3. мониторинг того, что поставщик делает работу эффективно
4. надзор, не добавляет ли поставщик излишних ресурсов на работу
5. надзор, не убрал ли поставщик заранее оговоренных ресурсов
6. проверка следования поставщиком плана
7. переоценка затрат проекта

Активности процесса Контроля закупок

Это может быть следующее:

1. Проверка счетов. Правильно ли оформлены? Сопровождаются ли всей нужной информацией? Статьи расходов предусмотрены контрактом?
2. Оценка, нужны ли изменения, и находятся ли они внутри одобренного содержания проекта
3. Проведение изменений через интегрированный контроль, если необходимо
4. Документирование и запись всего! Включая телефонные разговоры с поставщиком, имейлы, запрошенные изменения, и одобренные изменения
5. Управление запрошенными изменениями, и их интеграция
6. Согласование платежей поставщику
7. Разбор того, что включено в контракт, и что нет
8. Разбор, что означают конкретные положения контракта
9. Решение споров
10. Проверка того, что с поставщиком работают только уполномоченные сотрудники
11. Работа с менеджером по закупкам, по запрошенным и одобренным изменениям, и по соответствию контракту
12. Проведение собраний по оценке перфоманса, со своей командой, и с поставщиком
13. Отчетность по перфомансу работ, как своему, так и поставщика
14. Мониторинг бюджета, расписания, технического исполнения работ против контракта, по всем его компонентам, как терминам и условиям, так и ТЗ
15. Понимание легальных последствий предпринятых действий
16. Контроль качества, в соответствии с тем, что указано в контракте
17. Разбор претензий, и контроль претензий, отправленных поставщику
18. Управление работами подрядчика, так, чтобы они начинались вовремя, координация работы подрядчика с работой по проекту вообще
19. Коммуникации с подрядчиком и остальными причастными
20. Управление пересечениями всех поставщиков по проекту
21. Отправка копий изменений заинтересованным сторонам
22. Приемка проверенных поставок
23. Валидация того, что содержание исполняемых работ - правильное
24. Валидация того, что изменения дают тот результат, ради которого затевались
25. Проведение инспекций и аудитов
26. Выявление рисков, чтобы не мешали исполнять будущую работу
27. Переоценка рисков, бюджета, расписания
28. Контроль и мониторинг рисков
29. Проведение закрытия для каждого исполненного или отмененного контракта
30. Анализ процесса закупок на предмет вынесенных уроков, рекомендации к улучшению
31. Приемка финальной поставки от поставщика, расчет с ним

Входы в процесс Контроля закупок

План управления закупками включает действия РМ и команды, которые нужно предпринимать для присмотра за закупками, и проверять, что они исполняются в соответствии с контрактом. РМ также может просматривать вынесенные уроки, чтобы избежать повторения прошлых проблем. Также, в ходе процесса контроля закупок, имплементируются запрошенные и одобренные изменения.
РМ использует:

1. Список вех, и базовые значения по бюджету, расписанию, и содержанию, чтобы проверять, что проект идет как запланировано
2. Сверяясь с документацией по требованиям, мы понимаем, что сделали то, что необходимо
3. Отчеты по качеству показывают, что исполненная работа соответствует метрикам
4. Данные об исполнении работ в процессе Ведения и управления проектной работой дают РМ информацию по затратам и статусу проектных активностей, и используются для оценки перфоманса поставщика

Помним, что контроль и мониторинг повторяется в течение всего проекта. РМ постоянно измеряет прогресс проекта, сравнивая его с контрактом, закупочной документацией, и планом управления. Это можно делать многими способами, далее мы все их рассмотрим. Если возникают отклонения, то они анализируются, и возможно управляются через интегрированный контроль изменений. Одобренные изменения включаются в план управления, либо в контракт. С изменениями контракта работаем через систему управления договорами компании. Все изменения контрактов должны быть формальны.
Иногда, вопросы экзамена проверяют особенности работы в среде закупок. Например:

1. у компании поставщика - совершенно иная культура и иные процедуры, нежели у компании покупателя
2. у поставщика и покупателя разные цели. Цель поставщика заработать денег, цель покупателя, получить исполненную работу
3. сложно понимать проблемы проектов, когда контрактная работа исполняется в разных локациях
4. для определения проблем, нужно много работать с отчетностью, и информация в них должна быть достоверной
5. между РМ поставщика и покупателя должно быть большое доверие, чтобы хорошо решать те проблемы, что не покрыты буквой договора

Процесс Контроля закупок

Процесс контроля закупок предполагает управление официальными взаимоотношениями между поставщиком и покупателем, проверку того, что обе стороны исполняют контракт как положено, и того, что исполненные или отмененные контракты закрываются как положено. В ходе этого процесса, поставщик фокусируется на исполнении работы, а покупатель - на измерении перфоманса поставщика и сравнении его с контрактом, иными закупочными документами, и планом управления проектом. На экзамене обычно задаются ситуационные вопросы, типа, что случается после подписания контракта.
О процессе контроля закупок нужно понимать следующее:

1. что РМ должен делать в каждый момент времени
2. какие проблемы и вопросы, могущие повлиять на план управления проектом, нужно отслеживать, в зависимости от типа контракта
3. что вся работа и требования каждого контракта должны быть исполнены, даже те, что кажутся несущественными
4. что РМ должен способствовать исполнению всех частей контракта, не только самого ТЗ на работы

Выходы процесса Проведения закупок

Выбранные поставщики. На каждую закупку назначается поставщик. То есть, мы с поставщиком во всем согласились, подписали термины и условия контракта, и переходим к созданию продукта или услуги, этим контрактом предусмотренных.
Запросы на изменения. Иногда по ходу исполнения проекта возникают проблемы по части закупок - например, поставщик работу не делает, или иные проблемы по проекту в областях риска, качества, расписания, содержания, которые требуют пересмотра решений "производить или покупать". В таком случае, может быть необходимым вернуться к планированию управления закупками, и вероятно что-то в плане изменить. Все такие изменения должны проходить интегрированный контроль, оцениваться против всего проекта, и приниматься, отклоняться, или откладываться. Также важно тут просмотреть еще раз те контракты, которые мы планировали исполнять после данного, вдруг и их исполнение изменится.
Обновления плана управления проектом, и проектной документации. Вероятно, потребуется внести изменения в план управления качеством, либо в план управления коммуникаций (по части коммуникаций с поставщиками). Также могут быть обновлены ресурсные календари, и матрица трассировки требований, в силу особенностей каких-то поставщиков или специфичных требований проекта. Может быть изменен реестр рисков, и список предварительно одобренных поставщиков.

Что такое контракт?

PMBoK обычно использует более широкий термин "соглашение", но помним, что взаимные обязательства сторон лучше всего описываются термином "контракт".
Контракт как правило включает:

1. шаблонный язык (с предварительно раскрытыми терминами и условиями)
2. бизнес-условия типа платежей, отчетности, документации
3. ТЗ на работы со всеми требованиями к проекту

Цели контракта:

1. определить роли и ответственности
2. сделать задачи действительно обязывающими
3. смягчить или аллоцировать риск

Контракт, это юридически обязывающий документ. Так что ни поставщик, ни покупатель не могут делать по отношению друг к другу ничего, что не предусмотрено контрактом, и не могут не исполнять того, что в контракте написано.

Что нужно для действительно законного контракта?

1. Предложение
2. Его приемка
3. Что имеется ввиду (передача какой-то ценности, не обязательно денег)
4. Юридическая экспертиза (отдельное юр.подразделение, которое контракт проверило)
5. Легальная цель (нельзя по легальному контракту торговать нелегальными вещами)

Предложение и его приемка (- "Нужно починить кран". - "Ок $25 в час") - могут быть устными или письменными, но идеальный вариант - формальные письменные.

Переговоры с потенциальными поставщиками

Умение вести переговоры - это важная черта каждого РМ. Экзамен предполагает, что РМ участвует в переговорах, хотя лидирующую роль в них занимает менеджер по закупкам.
В случае FP контракта, переговоры могут быть не нужны, поскольку мы четко описали состав работ, и просто выбираем самое дешевое ценовое предложение (с учетом прочих параметров оценки). Если мы что-то и обсуждаем, то только детали самого контракта.
В случае CR и T&M контрактов, скорее всего понадобятся переговоры для финализации цены контракта, и обсуждения иных вопросов.
Переговоры могут иметь место и после подписания контракта, в случае каких-либо изменений в проекте.
В переговорах участвуют РМ поставщика и покупателя, поскольку они отвечают за планы проекта для своих сторон, и решение всякого рода технических проблем. Если РМ на переговоры не ходит, то в контракте может оказаться нечто, о чем он не знал. На экзамене обычно пара вопросов по переговорам, и они сводятся к тому, зачем РМ должен в них участвовать.
Цели переговоров. Это:

1. получение честной и разумной цены
2. построение хороших отношений между поставщиком и покупателем (да, нормальные переговоры должны заканчиваться win-win)

Тактика переговоров. Тема может быть представлена в ситуационном вопросе экзамена. Покупатели и поставщики могут использовать техники типа ухода или задержки ответа, чтобы получить желаемое. РМ должен такие уловки различать и уходить от них.

О чем вести переговоры. Обсуждаться может что угодно, но как правило это следующее:

1. содержание
2. расписание
3. цена
4. риск
5. ответственность
6. уровень власти
7. применимость законов (если работаем с поставщиком из иного государства, по чьим законам решаем споры?)
8. используемый процесс управления проектом
9. план платежей
10. качество

Чем лучше определено содержание работ, тем легче сторонам договориться о моментах выше.

В подборе поставщика, и соответственно переговорах, цена не всегда стоит на первом месте (а иногда и вообще не фактор). Расписание может быть важнее бюджета, например. А также на переговорах можно обсуждать какие-то конкретные проблемы.

Оценка предложений поставщикков

Система весов. Получив ответы поставщиков, нужно как-то их сравнить, чтобы перейти к переговорам с лучшими.
В случае, если покупатель это частная компания, и просила дать цену по конкретно очерченной работе - ответ прост, берем то что дешевле.
В случае коммерческого предложения, ситуация сложнее. Мы просто применяем критерии отбора, обозначенные в плане управления закупками. Но критериев несколько, и какой из них приоритетнее? Для решения проблемы, каждому критерию назначается вес, например коэффициент от 0 до 1. Например, цена исключительно важна, ей коэффициент 1. А какое-то функциональное требование второстепенно, ему можно дать коэффициент 0,1. Далее суммируем взвешенные критерии отбора, и результат отдаем комитету по оценке.
На экзамене таких вычислений не предполагается, но понимать в чем суть надо.

История прошлых работ. Имеется ввиду как наши прошлые проекты с данным поставщиком, так и референсы от иных клиентов.

Независимые оценки стоимости. Предложения поставщиков нужно сравнить со сметой, которую прикинули мы сами, либо для нас подготовила сторонняя компания во время планирования управления закупками. Это позволит выявить существенные различия в понимании подзадач ТЗ поставщиком и покупателем. Нельзя полагаться только на оценку поставщика, всегда надо иметь и свое мнение.

Презентации. Часто мы поставщиков просим провести нам показ системы, или рассказать о том как подобные задачи им решались ранее, или познакомить покупателя со своими сотрудниками. Как правило, это формальная встреча команд.

Оценка предложений

После того, как предложения поставщиков получены, покупатель, в лице оценочного комитета, для начала использует систему скрининга, чтобы отсеять те предложения, что не соответствуют минимуму требований. Затем, покупатель использует критерии подбора, определенные в процессе Планирования управления закупками, чтобы понять способность и желание дать запрошенный продукт или сервис. Это техника анализа данных, которая использует количественные оценки предложений, и минимизирует влияние личных предпочтений.
Для выбора поставщика:

1. покупатель может просто выбрать поставщика, и попросить его подписать стандартный контракт
2. покупатель может попросить поставщика сделать презентацию, и если она пройдет хорошо - то перейти к переговорам
3. покупатель может сократить список поставщиков до шорт-листа
4. покупатель может попросить поставщиков из шорт-листа провести презентации, и затем перейти к переговорам с лучшими
5. переговоры можно вести более чем с одним поставщиком
6. покупатель может использовать какую-то комбинацию переговоров и презентации

Выбор методов зависит от важности закупки, числа заинтересованных поставщиков, и типа исполняемой работы. Все предложения поставщиков обычно проверятся и оцифровываются комитетом по оценке, с использованием одной или нескольких техник:

1. система весов
2. история прошлых работ
3. независимые оценки стоимости
4. презентации

Предложения поставщиков, котировка цен

Это ответ поставщиков на наши закупочные документы. Как правило предложение это ответ на Request for proposal (RFP), котировка - на Request for quotation (RFQ), а цена это ответ на Invitation for bid (IFB). В любом случае, это официальный оффер поставщика.
Помним, что поставщики получают множество RFP, RFQ, и IFB от разных потенциальных покупателей. Им нужно время, чтобы проверить, интересен ли данный запрос, и стоит ли на него отвечать. Для мотивации поставщика на ответ, закупочные документы должны быть максимально понятны и полны.
Если поставщик решает ответить, то ему надо время, сформировать команду, оценить потребность покупателя, посетить конференцию, и дать ответ. Это может занять и месяц. Это время обязательно должно быть заложено в проект.

Конференции поставщиков

Как только потенциальные поставщики определены, и получили закупочные документы, покупатель должен контролировать, кто именно может с поставщиком разговаривать, и что именно можно обсуждать. Этот контроль позволяет покупателю поддерживать целостность закупочного процесса, и дает уверенность, что все поставщики котируют либо дают предложения на одинаковую работу.
Чтобы на все эти вопросы ответить, покупатель может собрать всех поставщиков на встречу или конференцию, на котором поставщики могут познакомиться с компанией покупателя (если это полезно проекту), либо можно организовать онлайн собрание, для ответов на вопросы. Вопросы и ответы документируются, и рассылаются всем поставщикам, чтобы у всех была одна и та же информация. Вопросы, заданные поставщиками заранее, включаются в повестку. Такая конференция - это хороший способ найти ту важную информацию, которую мы не отразили в закупочных документах (т.к. о ней спросят).
Конференция повышает шансы того, что мы выберем самого релевантного поставщика по самой низкой цене, и вообще полезны и поставщику, и покупателю. Экзамен может спрашивать следующее о конференциях:

1. сговоры поставщиков
2. поставщики не задают вопросов до конференции
3. проверка того, что все вопросы и ответы оформлены письменно, и направлены всем поставщикам как добавка к закупочной документации

Реклама тендера

Чтобы привлечь поставщиков, можно дать рекламу. Не всегда это стоит денег, поскольку объявление можно вывесить на сайте компании, в медиа-релизах проф.ассоциаций, или еще где. В ряде стран определенные государственные закупки обязаны быть прорекламированы.

Процесс Проведения закупок

Процесс Проведения закупок включает:

1. передачу закупочных документов, включая ТЗ и иные доки, разработанные при Планировании управления закупками, потенциальным поставщикам
2. ответы на вопросы поставщиков
3. получение ответов поставщиков и их обработку
4. выбор конкретного поставщика по критериям подбора, указанным в плане управления закупками
5. переговоры по заключению контракта

РМ и команда используют как входы много ранее подготовленных документов по этому процессу:

1. план управления закупками дает направление, как работу по закупкам исполнять
2. иные планы говорят, как будет делаться работа по проекту, включая, какие работы мы отдадим на сторону
3. также базовые значения затрат дают понять, каков наш бюджет на закупку
4. расписание дает даты исполнения закупок
5. собственно закупочная документация

Поскольку процесс финализации закупок идет сквозь весь проект, РМ и команда могут использовать вынесенные уроки данного проекта. В любом случае, информацию о качестве поставщика особенно важно расшаривать внутри организации, чтобы на старте закупок иметь представление о кандидатах.