Планирование набегающей волной

Вам может достаться проект, на котором слишком много неизвестных компонент, чтобы адекватно декомпозировать его на работы и выстроить расписание. В таком случае нужно быть осторожным, из одного такого проекта может получиться несколько. Так что, лучше такое не планировать в деталях сразу, а спланировать на верхнем уровне, и уточнять по мере исполнения работы. Эта практика называется Планирование набегающей волной, и это форма Прогрессивного исполнения. То есть, проясняем планы по мере прогресса проекта. Эта техника в той или иной степени используется и в plan-driven, и в change-driven проектах.
Итерации могут выливаться и в добавление дополнительных активностей, и в проработку существующих. Так что, планирование набегающей волной может полечь апдейты Плана управления проектом в отношении базовых значений расписания, содержания и бюджета. Это все требует Интегрированного контроля изменений, который начинается с Запроса на изменение.
Важно, что планирование набегающей волной не отменяет того, что содержание проекта полностью известно до старта работ, пусть и укрупненно!

Еще раз, о планировании проектов

Планирование проекта итеративно; каждый процесс планирования может быть результатом прошлых процессов, и в то же время повлечь изменения прошлых процессов. Идея в том, чтобы сделать план максимально полным. Так что, поработав с рисками, идем в начало и пересобираем все заново. Такой подход к планированию экономит время, и показал себя как эффективный. Только после планирования управления рисками, мы можем полностью финализировать бюджет и расписание. Управление рисками - это также результат итераций, в которых прорабатывалось содержание, продукт, ресурсы, и почти всех остальных частей проекта. Результаты планирования - это План управления проектом и иные проектные доки, которые будут указывать нам, как исполнять и контролировать проект.
Планирование - это одна из аксиом PMI. Очень часто, РМ сразу бросаются что-то делать, не проводя анализа или планирования. Это ведет к неэффективности, переделкам, конфликтам, ошибкам, и перерасходу времени. Project Manager'ы должны думать о делах перед тем, как их делать. Экзамен требует более формального подхода ко всему, что касается определения порядка работы, и документирования этой информации в плане управления проектом.
В плане управления проектом много компонентов, но в целом, они отвечают на вопрос, "как мы будем планировать содержание, расписание, бюджет и т.д.?", "как мы будем мониторить и контролировать то, что мы напланировали?", и "как мы будем закрывать фазы и проект целиком, если уж до этого дойдем?".
Другой концепт, который нужно понять в планировании, это количество времени, которое команда проводит за планированием, и уровень детальности плана, который нужно обеспечить для нужд проекта. Подходящий уровень определяется выбранным подходом к разработке и управлению проектом. Если очень важный проект нужно сделать в жестком расписании, которое не дает много пространства на варианты, то на его планирование надо потратить больше усилий, чем на низкоприоритетный проект со свободным расписанием.
Некоторые проекты вообще нельзя спланировать в деталях до старта работ. Такие проекты организуют по фазам, либо используют в них гибкие подходы.
В процесс планирования вовлекаются все на проекте. РМ готовит план управления проектом и прочие документы на основании вклада заинтересованных сторон. Также, для планирования могут быть использованы исторические записи, политики компании и прочие ресурсы.
Причины заняться планом управления проектом:

Чек-лист по планированию проекта

Проверяем, что мы следуем списку:

1. Определяем, как мы будем планировать, исполнять, контролировать и мониторить усилия по: заинтересованным сторонам, требованиям, содержанию, расписанию, бюджету, качеству, ресурсам, коммуникациям, рискам, закупкам, изменениям, конфигурациям; и берем эту информацию за основу плана управления проектом
2. Уточняем высокоуровневые требования с инициации проекта, до более спрецифичных и детальных; ищем дополнительные требования; проверяем, что учли все результаты внешнего и внутреннего анализа, отчеты и регуляции; далее анализируем и приоритезируем требования
3. Расширяем предположения, определенные на фазе инициации проекта, ищем новые предположения, документируем детали предположений
4. Проясняем высокоуровненые ограничения (ресурсы, расписание, стоимость), выявленные на фазе инициации проекта, до более специфичного и детального вида
5. Создаем описание поставки проекта; работ, которые надо сделать для поставки, и критериев их приемки (Содержание проекта)
6. Используем описание содержания проекта для финального аппрувала от заинтересованных сторон, перед тем, как планировать все остальное ниже
7. Определяемся с закупками на проект. Определяем работы, которые отдадим на сторону, смотрим, надо ли нам новое оборудование и технологии
8. Выбираем стратегию для каждого контракта. Делаем драфты тендерных документов под каждый контракт, включая запросы на поставку, описание закупочной работы, критерии выбора поставщика, и прогноз по контрактам
9. Определяемся, нужен ли нам эксперт предметной области на проекте, чтобы помочь с планированием
10. Разбираем результаты проекта на более мелкие, структурируемые кусочки (ИСР)
11. Создаем описание каждой работы в словаре ИСР, так, чтобы работы были понятны и неизлишни
12. Разбиваем пакеты работ из ИСР на конкретные задачи для команды разработки
13. Ставим задачи в последовательность, определяем предшествующие и последующие задачи
14. Оцениваем требования к ресурсам (персонал, активы, оборудование, материалы)
15. Общаемся с менеджерами, чтобы они закоммитились предоставить эти ресурсы
16. Решаем, какой уровень точности достаточен для оценок
17. Сверяемся с историей, что наши оценки времени и бюджета адекватны
18. Привлекаем экспертов, или кого-то еще, кто будет работать над оценкой времени и затрат
19. Определяем, сколько проект займет, без сжатия расписания (критический путь)
20. Разрабатываем модель расписания, оцениваем ее против ограничений по расписанию в уставе проекта, и используем техники сжатия расписания, чтобы прийти к финальному расписанию для плана управления проектом
21. Определяем первоначальный бюджет, сравниваем его с ограничениями по бюджету в уставе проекта. Далее прорабатываем варианты, для бюджета в план управления проектом
22. Определяем по качеству политики, практики и стандарты, а затем определяем метрики для определения исполнения качества
23. Определяем процесс для удовлетворения требований по качеству, и приведения его в соответствие стандартам и политикам компании
24. Задумываемся, как мы можем улучшить процессы, использованные в проекте
25. Создаем систему награждений и поощрений участников команды, чтобы они оставались мотивированными и вовлеченными
26. Планируем командные сборы, тимбилдинги, тренинги, назначения на роль и освобождение участников команды. Планируем требования к физическим ресурсам, включая поставку и логистику
27. Четко обозначаем роли и ответственности, так, чтобы участники команды и заинтересованные стороны знали, зачем они привлечены, и что они будут делать на проекте
28. Работаем с проектной командой, делаем реестр команды, в котором определяем коммитменты и взаимодействия участников, включая общие правила собраний, разрешения конфликтов и т.д.
29. Определяем, какая информация нужна вам с других проектов, и какой информацией вы поделитесь другими проектами с компанией после  реализации своего
30. Планируем, что будет коммуницироваться в ходе проекта, от кого и к кому, когда и как
31. Планируем, как вовлечь стейкхолдеров и управлять их ожиданиями в ходе проекта
32. Выполняем детальную идентификацию рисков, качественный и количественный анализ рисков, готовим план реагирования на риски
33. Итерация: идем в начало и апдейтим все документы и планы по списку. Из цикла выходим, когда получим план управления проекта цельный, все-включающий, реалистичный, и формализованный
34. Финализируем стратегию закупок и запросы поставщикам по каждому контракту
35. Ищем потенциальные позитивные и негативные взаимодействия с другими проектами, которые могут повлиять на этот проект
36. Определяем процессы, которые будут использоваться для запроса, утверждения, и управления изменениям и проекта
37. Разрабатываем план управления конфигурацией, соглашения о наименовании, процессы версионирования, хранения и поиска
38. Планируем способы оценки исполнения проекта, включая что будем измерять, когда, и как будем оценивать результаты
39. Определяем, какие собрания, отчеты и иные активности будем использовать, чтобы контролировать исполнение проекта против плана
40. Финализируем аспекты исполнения и контроля и мониторинга всех планов по управлению проектом. Документируем, как будем закрывать требования и работы
41. Разрабатываем финальный план управления проектом, проектную документацию, и делаем оценку вводных, через сетевой анализ и поиск вариантов, и даем вердикт - что цели проекта могут быть достигнуты
42. Получаем формальное одобрение плана управления проектом от спонсора, команды, и менеджеров, управляющих ресурсами
43. Проводим кик-офф с заинтересованными сторонами, участниками команды, менеджерами участников команды, клиентами, чтобы убедиться, что у всех одна карта, и заключаем сделку
44. По мере исполнения проекта, возвращаемся к процессу планирования, чтобы сделать планирование набегающей волной (прогрессивная выработка либо итерации), по мере того, как все больше информации будет в доступе. Результаты скорее всего потребуют запросов на изменение, что в свою очередь потребует апдейтов всех планов выше

Группа процессов планирования

Планирование проекта идет сквозь весь проект, это бесконечный итеративный процесс, который организует процесс в детальности достаточной, чтобы вести по нему работу. Планирование экономит ресурсы, время и деньги, и побуждает заинтересованные стороны верить и вкладываться в проект.
При планировании проекта, РМ с командой анализируют, могут ли цели проекта и его потенциальные выгоды, заявленные в Уставе, в принципе быть достигнуты. Далее оцениваем достижимость промежуточных результатов, по этапам управления проектом.
Перечень активностей, которые надо сделать для завершения процесса планирования:

1. Разработать План управления проектом
2. Спланировать управление содержанием
3. Собрать требования
4. Определить содержание проекта
5. Разработать ИСР
6. Спланировать управление расписанием
7. Определить работы
8. Расставить работы в последовательность
9. Оценить длительность работ
10. Разработать расписание
11. Спланировать управление затратами
12. Посчитать бюджет
13. Спланировать управление качеством
14. Спланировать управление ресурсами
15. Назначить ресурсы на работы
16. Спланировать управление коммуникациями
17. Спланировать управление рисками
18. Определить риски
19. Выполнить качественный анализ рисков
20. Выполнить количественный анализ рисков
21. Спланировать план реагирования на риски
22. Спланировать управление закупками
23. Спланировать управление заинтересованными сторонами

Прогрессивная проработка

Многие пункты из чек-листа по инициации начинаются во время нее, но затем повторяются во время работ по подготовке плана управления проектом. Причина в том, что план управления проектом завершен на этапе Планирования, но такие вещи как описание содержания, оценки, риски и т.д. могут обновляться во время Исполнения и Контроля и мониторинга работ. Процесс постоянной переоценки содержания и сметы называется прогрессивной проработкой. Особенности:

1. Планирование "набегающей волной". Эта техника - вариант прогрессивной проработки. Непосредственно предстоящие этапы проекта планируются в той детальности, которой достаточно, чтобы работа началась. Более отдаленные фазы планируются high-level. По мере прогресса проекта, все больше вводных влияет на предстоящие работы, и они планируются уже в нужной детальности на основании актуальных данных.
2. Назначение РМ. Назначается на ранней стадии, вовлечен в Инициацию проекта. На экзамене подразумеваем именно это.
3. Бизнес документация. В течение всего проекта нужно иметь ввиду, зачем он затевался, и учитывать это во всей выпускаемой документации. Причины проекта оказывают свое влияние на то, как проект планируется, как определяется его содержание, что делаем с изменениями.
4. Высокоуровневое планирование на стадии Инициации, предполагает ИСР, смету в первом приближении, и высокоуровневую оценку рисков. Эта информация используется для анализа, сможем ли мы зарелизить проект к конечной дате и в заданном бюджете. Иными словами, надо понять, есть ли у проекта шанс на успешное завершение до того, как компания выделит на него деньги и ресурсы. Это высокоуровневое планирование - часть разработки Устава проекта, который документирует измеримые цели, критерии успеха, основные вехи, и начальный бюджет проекта.

Активности фазы Планирования проекта

Планирование.

1. определяем подход к разработке, жизненный цикл проекта, и то как мы будем планировать каждую область знаний
2. определяем требования, расставляем приоритеты
3. выпускаем Описание содержания проекта
4. разбираемся, что надо закупать, готовим документацию на тендеры
5. определяемся с командой планирования
6. определяем ИСР и словарь ИСР
7. делаем список задач (как декомпозицию ИСР)
8. делаем сетевую диаграмму (как маршрутизацию задач)
9. оцениваем требования к ресурсам
10. осмечиваем продолжительность и стоимость работ
11. определяем критический путь (из сетевой диаграммы, продолжительности и стоимости работ)
12. определяем расписание
13. определяем бюджет
14. расписываем стандарты, метрики, и процедуры поддержки качества
15. определяем состав команды, роли и ответственность
16. планируем коммуникации и вовлечение заинтересованных сторон
17. определяем риски, разбираемся в них, готовим план реагирования
18. + по необходимости, уточняемся, проходим по всем пунктам сначала
19. определяемся со стратегией закупок и тендерной документацией
20. разрабатываем план управления изменениями и конфигурациями
21. релизим все планы проекта
22. выпускаем исчерпывающий план управления проектом и предположения проекта
23. получаем его утверждение
24. кик-офф!
25. на всякий, спрашиваем, все ли так?

Планирование проекта

1. Все проекты должны планироваться
2. PM планирует проект с заинтересованными сторонами и с командой, а не сам по себе
3. Планирование в числе прочего подразумевает, какие процессы PMBoK следует использовать в данном проекте. Также определяется поход - plan-driven или change-driven
4. Необходимы планы, как контролировать каждую область знаний: содержание, расписание, бюджет, качество, коммуникации, риск, закупки, и взаимодействие с заинтересованными сторонами. Это и есть серия планов управления проектом
5. По возможности, все вышеперечисленное определяется до начала проекта
6. PM определяет метрики управления качеством
7. PM всегда стремится улучшить процесс управления проектом
8. PM стремится создать систему поощрений команды в частности и заинтересованных сторон вообще
9. Роли и ответственность описаны, и назначены конкретным участникам проекта. Это может включать активности типа отчетности, мониторинга рисков, организации встреч, наравне с собственно работой по проекту
10. РМ всегда на страже рисков! Это главный фокус его внимания
11. Заинтересованные стороны, наравне с проектной командой, должны быть начеку по части рисков
12. РМ понимает, что управление рисками бережет время и деньги
13. Бюджет и расписание проекта не могут быть завершены, покуда не готов план управления рисками
14. РМ дает адекватную оценку расписанию и стоимости проекта
15. РМ оценивает, может ли проект уложиться в требуемый срок при имеющихся ограничениях. Если видение заказчика излишне оптимистично, то нужно обсудить это, и решить все до старта. РМ понимает, что нереальные сроки его вина - у хорошего РМ под рукой инструменты управления ожиданиями!
16. РМ понимает, как и когда оценивать исполнение проекта против плана, причем как по заранее оговоренным критериям, так и по ситуативным
17. План проекта - реальный, каждый верит, что он может быть исполнен!
18. Экзамен определяет kickoff митинг несколько в иной манере, чем вы могли себе представлять